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Todos Desencajados…

Choque entre dos modelos: el modelo de management en el que nos formamos, que heredamos, y con el que ha operado la sociedad hasta ahora, y el nuevo modelo de la colaboración, que llega con valores distintos y forma de funcionamiento distinta. Del choque, la sensación a todo nivel de estar DESENCAJADO.

Desencajadas las personas, cuando piensan en cómo trabajan y cómo querrían trabajar. Cuando se plantean su estrategia de desarrollo (una estrategia de desarrollo define fundamentalmente a qué vas a dedicar tu tiempo y energía), cuando buscan la integración entre el trabajo y la vida. Y el mundo del trabajo no está preparado para esto.

Desencajadas las empresas, cuando se dan cuenta que no cumplen con lo que quiere de ellas tanto el mercado externo (los clientes) como el mercado interno (los empleados), cuando se evidencia en la sociedad que una cosa es lo que las empresas dicen pero otra lo que hacen, cuando ya no se puede esconder la suciedad bajo la alfombra…

Desencajadas las instituciones en general, desde las políticas a los gremios, entre otras, organizaciones que fueron emblemáticas en el siglo XX y que hoy quedan hasta ridículas, evidenciando que sus intereses no son lo que pregonan y que no son más que una bolsa de gatos.

Desencajada la educación, como anticipamos aquí hace tiempo (http://www.pmolinari.com/index.php/2013/08/23/la-educacion-desencajada/), antes basada en un sujeto pasivo, que hoy se enfrenta a sujetos muy activos y que toman la rienda del proceso de aprendizaje, como para nombrar alguna de las cosas que está dinamitando las antiguas instituciones educativas.

Podríamos seguir…

Vamos a estar hablando de DESENCAJADOS: En busca del Trabajo Ideal en TEDXBuenos Aires el 21 de mayo.

http://www.tedx-buenosaires.org/oradores#

Te esperamos.


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PyMES en problemas: con herederos pero sin sucesores

“Tenemos un gran problema con nuestro canal comercial, las empresas aseguradoras… no están trabajando en la sucesión…” Así comenzó nuestra conversación por skype con la responsable de Recursos Humanos de una gran empresa aseguradora latinoamericana, que compartía con nosotros su preocupación junto con el Director Comercial. Y este agregó: “Estamos preocupados y queremos colaborar en asegurar el futuro de las empresas más importantes de nuestro canal comercial!”. Pero, ¿qué fue lo que impulsó a este gran grupo asegurador a contactarnos? La motivación: el gran cambio en el mundo del trabajo que llega de la mano de los nativos tecnológicos, afecta, no solamente a las empresas del sector del seguro, sino a todas aquellas cuyo sistema está constituido por una red capilar de pequeñas y medianas empresas de dueño.
Hace años, cuando la familia tenía un negocio, se daba por descontado que los hijos iban a ser los sucesores. El empresario no se preocupaba por la continuidad de la empresa porque daba por sentado que los hijos iban a ocuparse de ella. Por lo tanto, a edad temprana, los jóvenes comenzaban a secundar a sus padres en los avatares del día a día, interiorizándose en los procesos y en las claves del negocio.
Hoy no sucede esto en todos los casos: los herederos están (porque los empresarios siguen teniendo hijos..) pero no quieren convertirse en los sucesores. Se escuchan estas expresiones por parte de los hijos: “Este es tu negocio, no el mío…”, “el mundo del seguro no me interesa”, “en este momento, no quiero trabajar en tu empresa”, “soy tu hijo, no tu empleado…”
Pero, ¿qué es lo que provoca esta “revuelta de los herederos”? El gran cambio en el mundo del trabajo: por primera vez, la gente quiere decidir y quiere trabajar de lo que le da satisfacción y placer. El trabajo, antes considerado sacrificio, pasó a ser una fuente de plenitud. Esta gran transformación significa que toda la gente joven, y no tan joven, está buscando dedicarse a lo que le aporta satisfacción. La fuente de la satisfacción y plenitud no es la misma, cambia según las personas: el tipo de trabajo, la finalidad del trabajo, la modalidad del trabajo… Y es por esto que el trabajo que era valorado por el padre o madre, no es necesariamente el valorado por el hijo o hija. “Este es tu trabajo, yo quiero ser veterinario…”, le dijo el joven hijo de un empresario del mundo del seguro a su padre, cuando éste le planteó que asumiera un rol de responsabilidad en su empresa. El padre replicó: “pero somos líderes en nuestra zona, es un trabajo muy rentable, la empresa funciona muy bien y podrás mantener a tu familia, te lo aseguro…” A lo que el hijo contestó: “sí, pero no es lo que más me interesa, quiero ser veterinario…”
Este escenario genera hoy grandes frustraciones en ambas generaciones: en la empresaria, porque los hijos no optan por la empresa familiar (y esto es percibido en un primer momento como una desvalorización), en la generación de los jóvenes, porque sienten que no valoran sus intereses y decisiones (y los padres están centrados muchas veces en resolver a quién delegan).
A través de nuestra vasta experiencia en el choque generacional y en la problemática de las empresas pequeñas y medianas, hemos identificado los siguientes patrones de comportamiento:
1. Decrece la atractividad de las empresas de familia: a diferencia de lo que ocurría antes, el negocio familiar pierde atractividad para los hijos. El mandato no “pesa” como lo hacía antes y pueden liberarse de él (“no es mi negocio, es el tuyo…)
2. Viva el cambio, abajo lo viejo: los nativos tecnológicos son una generación que valora el cambio y que incorpora rápidamente nuevos hábitos. Por otra parte, buscan y valoran la velocidad. Cuando se incorporan a la empresa familiar y prueban a trabajar allí, detectan rápidamente la resistencia a los cambios y este es un factor expulsivo. Por primera vez en la historia los jóvenes tienen algo que enseñar a los mayores: cómo la tecnología impactará en el negocio. Los mayores no están abiertos a hacer participar a los jóvenes, lo que quieren es enseñarles. Gran choque y grandes conflictos. Resultado: los jóvenes se van.
3. Somos herederos, no sucesores. Los jóvenes valoran la empresa familiar, pero esto no implica que quieran trabajar en ella. Valoran una gestión más profesional. Podrán ser en el futuro accionistas y formar parte de un Consejo de Accionistas, pero no necesariamente quieren trabajar allí. Anteriormente no había diferenciación entre accionista y gerente.
4. No es necesario sacrificarse. “Trabajo en la compañía a la mañana y luego hago mis cosas”. La tecnología permite trabajar de otra forma y muchas veces esto es interpretado como falta de compromiso por la generación de los padres. Dice el padre: “yo me rompí el lomo trabajando…” Dice el hijo: “no quiero romperme el lomo trabajando…” El mundo del trabajo ocupa otro rol en el siglo del bienestar.
5. No vamos a “aguantar”. Dice un empresario: “Le dije a mi hijo que tuviera paciencia, que aprendiera durante unos años y luego iba a tomar la posta y hacer todos los cambios que quisiera…” El resultado: el hijo decidió buscar otros rumbos y forjarse un camino propio.
Como resultado de este movimiento provocado por el gran cambio en el mundo del trabajo, los empresarios se encuentran frente a la disyuntiva de tener que formar, muchas veces, una sucesión profesional. Esto implica seleccionar y formar profesionales para asegurar la continuidad de la empresa.
Volvemos entonces al inicio de esta nota y al planteo del gran grupo asegurador latinoamericano. ¿Qué estrategia plantearon? Decidieron formar a todo su equipo comercial para que fueran asesores de los empresarios de su canal comercial, y los ayudaran a avanzar en el proceso de profesionalización. Invirtieron en una completa formación de “consultores en profesionalización”. Por otro lado, generaron talleres con los empresarios para plantear los temas de herencia/sucesión/gestión/gobierno empresario, y así poder poner las cartas sobre la mesa y empezar a atacar los problemas con nuevas estrategias y planes de acción.
Un buen ejemplo de trabajo colaborativo y de anticipación. Un mundo nuevo que plantea nuevos problemas y nuevas soluciones.


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El Papa Francisco, hablando de management

El Papa Francisco hoy, en un fuerte discurso para los saludos de Navidad, advirtió sobre las 15 enfermedades que están al acecho y amenazan a la Iglesia y a la Curia romana, dejando boquiabieertos, atónitos, incómodos y casi descompuestos a los representantes del clero presentes.
Sin saberlo, Francisco estaba hablando de las enfermedades del management del siglo XX, los vicios del mundo de la “Dirección y Control”, el modelo de gestión imperante con grandísimas contradicciones en nuestros días.
Hablaba de la Iglesia… pero hablaba finalmente de las organizaciones tal como las conocemos…
He aquí las enfermedades:

1 – ”La enfermedad de sentirse ‘inmortal’, ‘inmune’ o incluso ‘indispensable’, . Una Organización que no es autocrítica, que no se actualiza, que no intenta mejorarse “es un cuerpo enfermo”, dice Francisco… La situación de poder o de éxito hace que la persona pierda la humildad del que aprende. ¡peligroso en la época de cambios acelerados!

2 – “La enfermedad de la operatividad: la tendencia a estar muy ocupado, ser muy operativo, que en las organizaciones se traduce en la falta de dedicación a pensar y a mirar para afuera.

3 – ”La enfermedad del endurecimiento mental y espiritual:.. Los funcionarios que se convierten en máquinas de trabajo y pierden la sensibilidad, la capacidad de escucha y la cercanía con otros.

4 – ”La enfermedad de la planificación excesiva que se traduce a veces en rigideces y en pérdida de la capacidad de reacción. También en falta de mirada para afuera y de adaptacion a los cambios.

5 – ”La enfermedad de la mala coordinación: como bien dice Francisco, es una orquesta que hace ruido, porque cada uno toca su instrumento sin escuchar al otro. El resultado es nefasto.

6 – ”La enfermedad de Alzheimer espiritual: Es la pérdida progresiva de las capacidades espirituales, como explica Francisco. En las organizaciones, es la pérdida y el alejamiento de la finalidad de la organización, de su sentido para la comunidad.

7 – ”La enfermedad de la rivalidad y la vanagloria: las apariencias se vuelven más importantes, los símbolos de status, la lucha de poder, el ganarle al otro. De nuevo, se pierde el foco en el objetivo común.

8 – ”La enfermedad de la esquizofrenia existencial: Es la enfermedad de los que viven una doble vida, dice Francisco. En el management, implica no decir lo que pensás, no actuar como decís. Esta disociación entre lo que pienso y lo que hago es, finalmente, hipocresía. .

9 – ”La enfermedad de las habladurías, del chisme: Se dedica tiempo a criticar, a hablar mal del otro, a no apoyar, a decir las cosas por detrás… La politiquería que agobia y aliena en las organizaciones.

10 – ”La enfermedad de divinizar a los jefes: en el mundo corporativo, se llama “chupar las medias” y se refiere a la actitud de falsa admiración para conseguir beneficios. Es el juego político.

11 – ”La enfermedad de la indiferencia hacia los demás: Dice Francisco: “Es cuando todo el mundo piensa sólo en sí mismo y pierde la sinceridad y la calidez de las relaciones humanas”.

12 – ”La enfermedad de la cara de funeral: Genial! La mala cara, especialmente con los “inferiores” para mostrar superioridad y poder.

13 – ”La enfermedad de la acumulación: impulsado por el mundo capitalista, en el que sos lo que tenés. De nuevo los intereses individuales y no el bien común.

14 – ”La enfermedad de los círculos cerrados: los clubes, la peléas de bandos, el partidismo. De nuevo se pierde la dirección y se privilegian los intereses de grupo.

15 – ”La enfermedad de la ganancia mundana, del lucimiento: Es la enfermedad de la gente que busca poder, y pone su persona en el centro de todo.

“Hermanos – señaló Francisco -, tales enfermedades y tentaciones son naturalmente un peligro para cada cristiano y cada curia, comunidad, a nivel individual y comunitario”.

Decimos nosotros, estas enfermedades son un peligro para todas las organizaciones. El mundo de las empresas tal como lo conocemos se estructuró tomando como modelo la iglesia y con ello heredó las famosas enfermedades.

En el mundo de la colaboración, esta plaga no se admite más y la incoherencia salta a la vista.

Bravo Francisco, mucho coraje. Necesitamos líderes de esta altura!


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Segundo Tiempo II – Los BB y un nuevo sentido del trabajo

Por primera vez en la historia de la humanidad, la gente más grande (… es decir, de más edad) se siente más feliz.

Como dijimos en la entrada anterior, el Segundo Tiempo surge de la tensión de los valores de la juventud y una nueva etapa de la vida en la que se puede dedicar tiempo a otras cosas: una segunda juventud. Obsesionados por la vitalidad y la energía, con más tiempo libre y posibilidad de disfrutar, los Baby Boomers – algunos de los cuales ya son abuelos!- inician una época de exploración, viajes, aventuras marcada por una necesidad de actualizarse y de aprender cosas nuevas.
Desde el punto de vista del trabajo, cambia la curva de carrera: ésta se define por la intensidad del trabajo en cada período de vida. La curva tradicional de carrera era la siguiente: iba creciendo con los años (mayor complejidad del rol) hasta el momento del retiro en que caía en picada abruptamente.

En este Segundo Tiempo, esa curva de carrera se modifica y se presenta una desaceleración de la carrera (¡ojo! por decisión propia) vs. la caída abrupta anterior, como se ve en la siguiente imagen:

Esta desaceleración depende de 5 factores:

La carrera se desacelera, seguimos trabajando pero queremos otras cosas del trabajo. Calidad de vida, disfrute, aportar a los demás, enseñar, ayudar…
Una nueva época de trabajo para los Baby Boomers, que da muchas satisfacciones y permite contribuir.
Pero, pero pero, esto significa una redefinición de la identidad profesional. Cómo se hace? cómo se vive la transición? cuáles son las estrategias?

Para explicar estos pasos, nos remitiremos a la teoría de Herminia Ibarra, planteada en su libro Working Identity.
Ya saben todos los que vienen a visitarme para hablar de estos temas, que se van con la tarea de leer el libro de Herminia y planear los próximos pasos.

Para el próximo post, la teoría de Herminia. Cómo redefinir la identidad profesional. Cómo dejar de ser un “ex”.
hasta la próxima…
P


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SEGUNDO TIEMPO. Los babyboomers redefiniendo el sentido de la vida y del trabajo

(Capítulo I)

“Ahora quiero disfrutar”, “me siento pleno”, “estoy dedicando tiempo a lo que me gusta”, “dedico tiempo a mis nietos y los disfruto a pleno”, “cada año, un viaje a un lugar desconocido”: plenitud, salud, energía, espiritualidad, nuevos intereses, disfrute, calidad de vida, diversión, son los conceptos que hoy plantean los Baby Boomers en sus relatos y en la forma en que quieren encarar la vida.
Nuevamente, esta generación creando una nueva revolución, tal como ocurrió en su juventud. ¿A qué se debe? La expectativa de vida creció más de 30 años en un siglo: de 47,3 años en 1900 a 76,8 en el año 2000 , cambiando el mix demográfico del planeta, poblado cada vez más por gente grande. De hecho, por primera vez en la historia de la humanidad, la cantidad de gente mayor de 65 años será mayor que los niños con menos de 5 años. Este nuevo grupo de gente grande saludable plantea otra forma de vida, tiene nuevos hábitos y conforma una nueva clase de consumidores.
Llega el “segundo tiempo”.
El visionario Peter Drucker, hace años, lo anunciaba cuando definía sabiamente: “… en el futuro, desde una perspectiva histórica, esta época no se distinguirá por la tecnología, por internet, sino por el cambio sin precedentes en la condición humana. Por primera vez en la historia de la humanidad, la gente tiene opciones y decide.”
He aquí la buena noticia para mi generación, la de los BabyBoomers, nacidos entre 1945 y 1964: por un lado, debido a la prolongación de la expectativa de vida, por primera vez en la historia, la gente tendrá de 20 a 30 años de vida adulta productiva, con hijos ya adultos. Por otro lado, esta generación encara esta nueva etapa con energía, salud y mucha capacidad.
Pero como si esto fuera poco, todo esto ocurre justo en el momento en el que el mundo está atravesando grandes cambios en el trabajo, en los modelos de negocio y en cómo las empresas se organizan, posibilitando otra forma de contribuir. Un gran combo: adultos capaces con energía y autonomía en un mundo con oportunidades nuevas.


Esta nueva etapa en la vida adulta que inauguran los Baby Boomers, abre la puerta a nuevos intereses y ansias de explorar nuevas alternativas. Fundamentalmente, se conecta con la plenitud, con las pasiones, con el disfrute. Es una segunda adolescencia.
Denominamos a este estadío Segundo Tiempo. Una nueva etapa de exploración en la que se tomarán nuevas decisiones de vida y se plantearán nuevas estrategias.
En el desarrollo profesional, la estrategia consiste fundamentalmente en definir en qué invertir nuestra energía y nuestro tiempo.

Sigue en el próximo capítulo….


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La trampa de la empleabilidad

¿por qué una trampa? Porque cuando hablamos de empleo, estamos siempre hablando de algo que nos da otro. La seguridad está puesta afuera, viene de afuera.
Es por eso que el concepto de empleabilidad aparece en el mundo del management cuando concluye el empleo de por vida. Pero sigue en el mismo modelo: la empresa es la que da empleo.
Un nuevo concepto aparece en los últimos años y le pone nombre en 1997 un artículo de Tom Peters en la revista Fast Company, The Brand s You”, ¿Qué es lo que predica, instalando un nuevo modelo?: No hay seguridad en un empleo. Vos sos la empresa.
Se inaugura una nueva era: la seguridad está en nosotros, nosotros somos la marca, nosotros somos la empresa. El mundo de la marca personal o Personal Branding.
En el siglo 21 desaparece el “empleo en relación de dependencia” como el aspiracional de la gente más talentosa. Para aquellos con capacidades críticas, escasas, habilidades diferentes y aspiraciones de vida diferentes, el concepto es la “carrera de portfolio”: implica variedad, los huevos en distintas canastas, red de contactos… (justamente, todo lo que no tenía el empleo en el concepto anterior)- Se inaugura la era de “mi trabajo ideal” (https://www.youtube.com/watch?v=LyJ1RtLg13U)
Paula

Del artículo citado de Tom Peters:
“As of this moment, you’re going to
think of yourself differently! . . .
You don’t ‘belong to’ any company for life,
and your chief affiliation isn’t to
any particular ‘function.’
You’re not defined by your job title and you’re
not confined by your job description.


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¿Cuál es tu trabajo ideal?

Siguiendo con la saga de Tu Trabajo Ideal… no solamente es fundamental que te preguntes cuál es tu trabajo ideal sino que sepas indagar cuál es el trabajo ideal para los demás: tus colaboradores, la gente que entrevistas, etc…

Como idea base: no hay más patrón. El trabajo ideal es distinto según cada persona.
¿cómo lo identificamos?
Desarrollamos un modelo, que llamamos POP: El Trabajo Ideal para cada persona es la intersección de 3 Sistemas:
- Persona
- Organización
- Planeta

El Sistema Persona toma en cuenta “qué es importante para mi”: desde la naturaleza del trabajo, el tiempo dedicado, el nivel de autonomía, los desafíos… Por ejemplo, un profesional X valora trabajar en consumo masivo, en el área de marketing, en una empresa prestigiosa y ganar mucho dinero. Una profesional Y, madre reciente, prefiere un trabajo que le permita manejar su agenda y dedicarle tiempo al bebe, pero que tenga desafíos…

El Sistema Organización apunta a “¿cuál es la forma de trabajar que prefiero?”: autonomía o jefe cercano, burocracia u orientación a resultados, toma de decisiones rápida o más lenta, cultura de la empresa, innovación, etc…

El Sistema Planeta enfoca el propósito y sentido: ¿cuál es el objetivo de la empresa más allá de los resultados económicos? Sustentabilidad, compromiso social, etc… son ejes de este sistema.

Cada sistema se desglosa en dimensiones.
Para cada persona, los sistemas tienen distinto peso (por ej. el profesional X no tiene ningún problema en trabajar en una empresa tabacalera, pero la profesional Y no trabajaría nunca allí!!!) y dentro de los sistemas, las dimensiones tienen distinto peso.

Experimentá los sistemas y dimensiones contestando el cuestionario en www.tutrabajoideal.com y recibirás un informe sobre tus atributos valorados.
Mirá en Youtube nuestro video Tu trabajo Ideal http://www.youtube.com/watch?v=LyJ1RtLg13U

Todo esto, porque creemos que disfrutar del trabajo es posible!


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Un nuevo modelo: entendiendo cuál es tu trabajo ideal

Y sí… comenzamos una nueva saga, en su primera temporada.

Desarrollamos un modelo innovador que permite comprender cuál es TuTrabajoIdeal, tanto para la persona, como para el jefe y la empresa, brindándole más elementos para INDAGAR.

Los Millennials van a cambiar el mundo del trabajo. Y ya lo están haciendo. Entienden que el trabajo es plenitud y disfrute,  siempre que trabajen en lo que quieren y como quieren. Definen claramente sus intereses.

Esta definición de intereses hace que las empresas tengan que cambiar y adaptarse para poder captar a la gente más talentosa, presionando a las empresas para cambiar, como muestra el gráfico que sigue:

 

Cuadro: cambian las personas y las empresas

 

Pero, ¿en qué consiste el trabajo ideal?

A diferencia de lo que ocurría en el siglo XX, las personas no siguen patrones preestablecidos por la sociedad, sino que buscan encontrar “su” lugar en el mundo del trabajo. “Tú debes y puedes amar tu trabajo” dice el sitio www.thedailymuse.com que apunta a ayudar a las personas a encontrar el trabajo de sus sueños.

El trabajo ideal no sigue entonces un “modelo de éxito”, sino que depende de cada persona y del peso de distintos factores para cada persona. Para investigar y explicar este tema, diseñamos el Modelo POP, que explica cuál es el trabajo ideal para cada persona.

El trabajo ideal está conformado por la intersección de 3 sistemas

Pero en vez de escribirlo, te lo cuento en un video: Tu trabajo ideal

¿querés saber cuál es el trabajo ideal para vos?

Ingresá a www.tutrabajoideal.com y contestá el cuestionario. Cuando finalices, te dará una síntesis de Tutrabajoideal.

sigue en el próximo capítulo…..

 

 


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Cada vez más cerca del cliente

Muchas son las empresas que en la última década viraron su organización del área de RRHH a una estructura de generalistas al pié del cañón, bien cerca del cliente y a codo a codo con él. El rol se llama en general HR Business Partner, o asesores, o coordinadores o generalistas para tal o cual área.

Sin embargo, existe una gran brecha entre las capacidades de las personas y los requerimientos del rol. Es por esto que durante el verano 2014, incluimos en nuestro plan de vacaciones analizar cuáles eran las brechas. Usamos 3 fuentes:

  • Toda la bibliografía existente
  • Desayunos con Directores de RRHH
  • Focus Group con generalistas/HR Business Partners

El primer descubrimiento bien interesante fue que las expectativas del rol cambian según la organización, su estructura global y su cultura. Por lo tanto, cuando hablamos de HR Business Partners o como lo llamemos, no estamos hablando de lo mismo y requiere una definición. Para esto, nos basamos en un modelo teórico del rol para generar herramientas diagnósticas que permitieran identificar qué se espera del rol en un contexto determinado.

El segundo descubrimiento, o constatación, fue que este rol tiene poca influencia en el cliente interno, como consecuencia inmediata de la problemática anterior. Hace falta posicionar el rol frente al cliente interno con mayor claridad y desarrollar habilidades y estrategias de mayor influecia.

La tercera constatación fue que había grandes brechas entre las habilidades requeridas, las herramientas que debía usar el generalista para agregar valor en su rol, y las habilidades que poseía. ¿Dónde se formaba? La Universidad no forma para esas habilidades y los que demostraban su dominio lo habían aprendido de la práctica o de modelos de rol. Identificamos que era necesario diseñar una “caja de herramientas” para el HR Business Partner. Identificamos de qué habilidades se trataba, en síntesis: herramientas de consultoría + herramientas de gestión de conflictos + coaching + gestión del cambio.

El cuarto y último punto relevante que emergió de todo este trabajo de exploración, fue que era necesario armar un tablero de métricas claras que permitiera mostrar a las personas en el ejercicio del rol cuál era su contribución, y además habilidades para explicarlo, posicionarse y mostrar claramente su contribución. Herramientas de personal branding basadas en métricas.

En conclusión, una gran oportunidad para generar una Escuela de Formación de HR Business Partners que permita agregar más valor al cliente interno.

Diseñamos un modelo de intervención, con una metodología de desarrollo, tutoría y aplicaciones.

 

 

 

En abril ya estamos iniciando con el primer grupo y ya algunos clientes están pidiendo una escuela  de formación interna bien customizada a sus necesidades.

Esperando poder contribuir a generar más valor, felices de haber dado con una buena oportunidad, nos ponemos mano a la obra.

 

Para más información:  5217 4190 int 212/214

O con Marilú a mlpercowicz@whalecom.com.ar


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El trabajo ideal II. Polémica en el bar o Se me fue a la India

 

 

“Se fue a la India, por seis meses. Sí, el mismo, el joven de alto potencial del que les había hablado la vez pasada. Lo íbamos a ascender…” Cuenta Gonzalo a sus amigos, todos profesionales gerenciando equipos en distintas empresas, en uno de sus habituales encuentros para compartir un café e intercambiar ideas.

“Pero,¿ no le propusieron el ascenso, no le hablaron del futuro?”, pregunta con curiosidad Sergio.

“Sí, claro, y le ofrecimos más dinero, pero nos dijo que su principal aspiración era viajar a la India y había reunido suficiente dinero. Aclaró que prefería aprovechar la oportunidad de hacer lo que tanto deseaba…”

“Y no saben lo que me ocurrió a mi… ya saben que en el estudio contable incorporamos contadores junior – cuenta Rodrigo – se fueron tres la semana pasada… ¡Un año entrenándolos! Pero no lo van a creer… vinieron los tres juntos a comunicarlo.¡¡¡ Nunca vi una cosa así!!! Excelentes profesionales.”

“Pero, ¿no te dijeron por qué se iban?” como siempre, Sergio, con curiosidad más que con enojo.

“Sí, el trabajo no les gusta. ¡No les gusta!!! Y ¿quién les dijo que les tiene que gustar? El trabajo se hace y listo. Una cosa es el deber y otra el placer.” Explicó Rodrigo, mostrando su enojo.

Piensa Sergio: “y claro, si te dicen que no les gusta, no hay nada qué hacer… Hay que empezar a entender qué les gusta…”

Interviene Karla para contar su caso: “Yo puedo agregar un caso a este debate… Estaba entrevistando a una joven excelente como responsable de operaciones de nuestra empresa de cosmética. Inteligente, con experiencia, capaz. Todo perfecto. Le hicimos una propuesta económica imbatible. No aceptó. Dijo que nuestra oficina quedaba lejos de su casa y no estaba dispuesta a desperdiciar tiempo en el viaje. Que estaba buscando una alternativa de mayor flexibilidad, poder trabajar desde su casa un par de días por semana…. Se lo perdió… o bien, nos la perdimos…”

“Bueno, ejem, me ocurrió algo muy fuerte con mi hijo – agregó casi con vergüenza Luis, dueño de una empresa comercializadora de seguros, padre de Juani, de 19 años – Me dijo que ni sueñe que él va a trabajar en la empresa… que no es más que un negocio de intermediación, no se agrega valor y que en el futuro todos van a contratar sus seguros por internet…. Casi me desmayo…”

 

Para el 2020, un 75% de la dotación de las empresas serán miembros de la Generación Y, llamados también los “Millennials”, los primeros nativos tecnológicos, la generación más numerosa de la historia: 2.300 millones de personas en el mundo. Hoy, en algunas empresas de servicios, los Y ya representan más del 90% de la dotación. Abanderados de nuevas tendencias macro, transformarán el mundo del trabajo, que ya está viviendo los impactos de los grandes cambios que viviremos en la próxima década.


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El trabajo ideal para mi

Las personas han cambiado su concepción del trabajo, pasando de el trabajo como sacrificio al trabajo como disfrute.

La antigua dicotomía de Deber vs. Placer, se reemplaza por “quiero encontrar placer en el deber”. La concepción del trabajo como contrapuesto a la vida, tan vigente en la típica expresión del siglo XX “balance de vida”, que muestra la oposición con la imagen de la balanza, es reemplazada por una concepción más holística, en que el trabajo es parte de la vida y aporta plenitud a la vida.

Mientras antes trabajar era de pobre e infeliz (los ricos no trabajaban… ), hoy la tendencia macro “Bienestar” alienta la democratización del estar bien y disfrutar.

Como consecuencia, las personas no siguen patrones preestablecidos por la sociedad, sino que buscan encontrar “su” lugar en el mundo del trabajo.

Encontrar el disfrute en el trabajo se da tempranamente en muy pocos casos, con vocaciones muy marcadas. En la mayor parte de las situaciones implica explorar.

El trabajo ideal no sigue un patrón determinado, sino que depende delos intereses de  cada persona.

El mercado de trabajo se convierte en un mercado real, en el que cada persona busca el trabajo que prefiere. Sin embargo, algunos atributos aparecen claramente como los más valorados en el siglo XXI: la autonomía, la gestión del tiempo, los valores de la empresa, su contribución a la sociedad, etc…

En breve, nuestro modelo de EL TRABAJO IDEAL. El modelo POP.


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Desde el 2001, alentando la personalización y la diversidad

Gracias Gustavo Buezas, querido amigo de CableVisión, que hoy me mandó una nota que escribí yo misma hace muuuucho tiempo.

Sí, en marzo del 2001,en La Nación,  cuando el país estallaba en una de sus peores crisis… yo hablaba de personalización y diversidad.

Fue muy emocionante para mi releer la nota y corroborar que luego de más de una docena de años, sigo pregonando por lo mismo.

Ese es el aspecto positivo (el negativo, es que en la foto se me ve mucho pero mucho más joven… )

En ese momento eran temas difíciles de entender, había que explicarlos. Hoy personalización y diversidad están en la agenda de todos.

Acá va la vieja nota y un poco de revival…

Gracias Gustavo!!!

 

A medida de cada empleado

Empleos

Las áreas de RR. HH. deben contemplar la diversidad

 


Paula Molinari.

Existe aún una brecha considerable entre el mundo de los negocios y la gestión de los Recursos Humanos en las empresas. En el primero, las compañías tratan de diferenciarse ofreciendo productos a medida para sus clientes, tanto individuos como empresas, por lo que se han vuelto pilares indiscutibles el conocimiento de los clientes, la investigación de mercado y el análisis de los patrones de comportamiento. En esta área se ha evolucionado notablemente en las expectativas: pretendemos que se nos conozca, que se contemplen nuestras necesidades y esperamos una actitud proactiva y anticipadora por parte de las empresas que nos dan servicios.

En la gestión de Recursos Humanos todavía predomina la tendencia a dar respuestas masivas, que apuntan a las necesidades del promedio de la gente, sin tomar en consideración las diferencias individuales. Esto ocurre en la mayoría de los procesos, desde la capacitación a las compensaciones y beneficios. La segmentación no suele ir habitualmente más allá de los niveles más altos de la pirámide o de grupos específicos ( altos potenciales o jóvenes profesionales ).

Es cierto que las respuestas estándar tienen sus ventajas: simplifican y ordenan cualquier gestión, permitiendo una administración sencilla; posibilitan dar el mismo mensaje a todo el mundo, dan a la conducción sensación de equidad interna. Estos son elementos muy favorables, que surgieron a partir de las necesidades de ordenamiento de las megacorporaciones que marcaron las tendencias en RR.HH. de los últimos 50 años. Sin embargo, este abordaje generalizador se traduce en lo cotidiano en una suerte de miopía ante lo distinto, y falta de gimnasia en la generación de soluciones nuevas.

Las personas que componen una empresa son las mismas que evolucionaron notablemente en sus expectativas como clientes. Sus expectativas como empleados están también cambiando fuertemente. Por eso, últimamente escuchamos con tanta asiduidad durante las entrevistas que la falta de satisfacción laboral se debe a la percepción de que no existe la posibilidad de que sean consideradas las necesidades y expectativas individuales.

Algunos de los desafíos que deberán encarar las empresas en su gestión de RR. HH. serán la personalización de las respuestas, la flexibilidad de los programas y la administración de las diversidades. Esto demandará un cambio de perfil: de administradores a consultores. Requerirán mayor formación, mayor creatividad, una relación mucho más estrecha con las personas y con los equipos.

Se intensificará la implementación de programas y herramientas que privilegien la personalización: coaching, mentoring, beneficios a elección, y la tecnología y las tercerizaciones colaborarán en la administración de la diversidad.

Las organizaciones no son un conjunto de puestos, sino de personas distintas y únicas, que tienen la expectativa de ser reconocidas como tales.

La autora es directora de WhaleCom .

Paula Molinari, 27-3-2001


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