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La trampa de la empleabilidad

¿por qué una trampa? Porque cuando hablamos de empleo, estamos siempre hablando de algo que nos da otro. La seguridad está puesta afuera, viene de afuera.
Es por eso que el concepto de empleabilidad aparece en el mundo del management cuando concluye el empleo de por vida. Pero sigue en el mismo modelo: la empresa es la que da empleo.
Un nuevo concepto aparece en los últimos años y le pone nombre en 1997 un artículo de Tom Peters en la revista Fast Company, The Brand s You”, ¿Qué es lo que predica, instalando un nuevo modelo?: No hay seguridad en un empleo. Vos sos la empresa.
Se inaugura una nueva era: la seguridad está en nosotros, nosotros somos la marca, nosotros somos la empresa. El mundo de la marca personal o Personal Branding.
En el siglo 21 desaparece el “empleo en relación de dependencia” como el aspiracional de la gente más talentosa. Para aquellos con capacidades críticas, escasas, habilidades diferentes y aspiraciones de vida diferentes, el concepto es la “carrera de portfolio”: implica variedad, los huevos en distintas canastas, red de contactos… (justamente, todo lo que no tenía el empleo en el concepto anterior)- Se inaugura la era de “mi trabajo ideal” (https://www.youtube.com/watch?v=LyJ1RtLg13U)
Paula

Del artículo citado de Tom Peters:
“As of this moment, you’re going to
think of yourself differently! . . .
You don’t ‘belong to’ any company for life,
and your chief affiliation isn’t to
any particular ‘function.’
You’re not defined by your job title and you’re
not confined by your job description.


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¿Cuál es tu trabajo ideal?

Siguiendo con la saga de Tu Trabajo Ideal… no solamente es fundamental que te preguntes cuál es tu trabajo ideal sino que sepas indagar cuál es el trabajo ideal para los demás: tus colaboradores, la gente que entrevistas, etc…

Como idea base: no hay más patrón. El trabajo ideal es distinto según cada persona.
¿cómo lo identificamos?
Desarrollamos un modelo, que llamamos POP: El Trabajo Ideal para cada persona es la intersección de 3 Sistemas:
- Persona
- Organización
- Planeta

El Sistema Persona toma en cuenta “qué es importante para mi”: desde la naturaleza del trabajo, el tiempo dedicado, el nivel de autonomía, los desafíos… Por ejemplo, un profesional X valora trabajar en consumo masivo, en el área de marketing, en una empresa prestigiosa y ganar mucho dinero. Una profesional Y, madre reciente, prefiere un trabajo que le permita manejar su agenda y dedicarle tiempo al bebe, pero que tenga desafíos…

El Sistema Organización apunta a “¿cuál es la forma de trabajar que prefiero?”: autonomía o jefe cercano, burocracia u orientación a resultados, toma de decisiones rápida o más lenta, cultura de la empresa, innovación, etc…

El Sistema Planeta enfoca el propósito y sentido: ¿cuál es el objetivo de la empresa más allá de los resultados económicos? Sustentabilidad, compromiso social, etc… son ejes de este sistema.

Cada sistema se desglosa en dimensiones.
Para cada persona, los sistemas tienen distinto peso (por ej. el profesional X no tiene ningún problema en trabajar en una empresa tabacalera, pero la profesional Y no trabajaría nunca allí!!!) y dentro de los sistemas, las dimensiones tienen distinto peso.

Experimentá los sistemas y dimensiones contestando el cuestionario en www.tutrabajoideal.com y recibirás un informe sobre tus atributos valorados.
Mirá en Youtube nuestro video Tu trabajo Ideal http://www.youtube.com/watch?v=LyJ1RtLg13U

Todo esto, porque creemos que disfrutar del trabajo es posible!


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Un nuevo modelo: entendiendo cuál es tu trabajo ideal

Y sí… comenzamos una nueva saga, en su primera temporada.

Desarrollamos un modelo innovador que permite comprender cuál es TuTrabajoIdeal, tanto para la persona, como para el jefe y la empresa, brindándole más elementos para INDAGAR.

Los Millennials van a cambiar el mundo del trabajo. Y ya lo están haciendo. Entienden que el trabajo es plenitud y disfrute,  siempre que trabajen en lo que quieren y como quieren. Definen claramente sus intereses.

Esta definición de intereses hace que las empresas tengan que cambiar y adaptarse para poder captar a la gente más talentosa, presionando a las empresas para cambiar, como muestra el gráfico que sigue:

 

Cuadro: cambian las personas y las empresas

 

Pero, ¿en qué consiste el trabajo ideal?

A diferencia de lo que ocurría en el siglo XX, las personas no siguen patrones preestablecidos por la sociedad, sino que buscan encontrar “su” lugar en el mundo del trabajo. “Tú debes y puedes amar tu trabajo” dice el sitio www.thedailymuse.com que apunta a ayudar a las personas a encontrar el trabajo de sus sueños.

El trabajo ideal no sigue entonces un “modelo de éxito”, sino que depende de cada persona y del peso de distintos factores para cada persona. Para investigar y explicar este tema, diseñamos el Modelo POP, que explica cuál es el trabajo ideal para cada persona.

El trabajo ideal está conformado por la intersección de 3 sistemas

Pero en vez de escribirlo, te lo cuento en un video: Tu trabajo ideal

¿querés saber cuál es el trabajo ideal para vos?

Ingresá a www.tutrabajoideal.com y contestá el cuestionario. Cuando finalices, te dará una síntesis de Tutrabajoideal.

sigue en el próximo capítulo…..

 

 


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Cada vez más cerca del cliente

Muchas son las empresas que en la última década viraron su organización del área de RRHH a una estructura de generalistas al pié del cañón, bien cerca del cliente y a codo a codo con él. El rol se llama en general HR Business Partner, o asesores, o coordinadores o generalistas para tal o cual área.

Sin embargo, existe una gran brecha entre las capacidades de las personas y los requerimientos del rol. Es por esto que durante el verano 2014, incluimos en nuestro plan de vacaciones analizar cuáles eran las brechas. Usamos 3 fuentes:

  • Toda la bibliografía existente
  • Desayunos con Directores de RRHH
  • Focus Group con generalistas/HR Business Partners

El primer descubrimiento bien interesante fue que las expectativas del rol cambian según la organización, su estructura global y su cultura. Por lo tanto, cuando hablamos de HR Business Partners o como lo llamemos, no estamos hablando de lo mismo y requiere una definición. Para esto, nos basamos en un modelo teórico del rol para generar herramientas diagnósticas que permitieran identificar qué se espera del rol en un contexto determinado.

El segundo descubrimiento, o constatación, fue que este rol tiene poca influencia en el cliente interno, como consecuencia inmediata de la problemática anterior. Hace falta posicionar el rol frente al cliente interno con mayor claridad y desarrollar habilidades y estrategias de mayor influecia.

La tercera constatación fue que había grandes brechas entre las habilidades requeridas, las herramientas que debía usar el generalista para agregar valor en su rol, y las habilidades que poseía. ¿Dónde se formaba? La Universidad no forma para esas habilidades y los que demostraban su dominio lo habían aprendido de la práctica o de modelos de rol. Identificamos que era necesario diseñar una “caja de herramientas” para el HR Business Partner. Identificamos de qué habilidades se trataba, en síntesis: herramientas de consultoría + herramientas de gestión de conflictos + coaching + gestión del cambio.

El cuarto y último punto relevante que emergió de todo este trabajo de exploración, fue que era necesario armar un tablero de métricas claras que permitiera mostrar a las personas en el ejercicio del rol cuál era su contribución, y además habilidades para explicarlo, posicionarse y mostrar claramente su contribución. Herramientas de personal branding basadas en métricas.

En conclusión, una gran oportunidad para generar una Escuela de Formación de HR Business Partners que permita agregar más valor al cliente interno.

Diseñamos un modelo de intervención, con una metodología de desarrollo, tutoría y aplicaciones.

 

 

 

En abril ya estamos iniciando con el primer grupo y ya algunos clientes están pidiendo una escuela  de formación interna bien customizada a sus necesidades.

Esperando poder contribuir a generar más valor, felices de haber dado con una buena oportunidad, nos ponemos mano a la obra.

 

Para más información:  5217 4190 int 212/214

O con Marilú a mlpercowicz@whalecom.com.ar


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El trabajo ideal II. Polémica en el bar o Se me fue a la India

 

 

“Se fue a la India, por seis meses. Sí, el mismo, el joven de alto potencial del que les había hablado la vez pasada. Lo íbamos a ascender…” Cuenta Gonzalo a sus amigos, todos profesionales gerenciando equipos en distintas empresas, en uno de sus habituales encuentros para compartir un café e intercambiar ideas.

“Pero,¿ no le propusieron el ascenso, no le hablaron del futuro?”, pregunta con curiosidad Sergio.

“Sí, claro, y le ofrecimos más dinero, pero nos dijo que su principal aspiración era viajar a la India y había reunido suficiente dinero. Aclaró que prefería aprovechar la oportunidad de hacer lo que tanto deseaba…”

“Y no saben lo que me ocurrió a mi… ya saben que en el estudio contable incorporamos contadores junior – cuenta Rodrigo – se fueron tres la semana pasada… ¡Un año entrenándolos! Pero no lo van a creer… vinieron los tres juntos a comunicarlo.¡¡¡ Nunca vi una cosa así!!! Excelentes profesionales.”

“Pero, ¿no te dijeron por qué se iban?” como siempre, Sergio, con curiosidad más que con enojo.

“Sí, el trabajo no les gusta. ¡No les gusta!!! Y ¿quién les dijo que les tiene que gustar? El trabajo se hace y listo. Una cosa es el deber y otra el placer.” Explicó Rodrigo, mostrando su enojo.

Piensa Sergio: “y claro, si te dicen que no les gusta, no hay nada qué hacer… Hay que empezar a entender qué les gusta…”

Interviene Karla para contar su caso: “Yo puedo agregar un caso a este debate… Estaba entrevistando a una joven excelente como responsable de operaciones de nuestra empresa de cosmética. Inteligente, con experiencia, capaz. Todo perfecto. Le hicimos una propuesta económica imbatible. No aceptó. Dijo que nuestra oficina quedaba lejos de su casa y no estaba dispuesta a desperdiciar tiempo en el viaje. Que estaba buscando una alternativa de mayor flexibilidad, poder trabajar desde su casa un par de días por semana…. Se lo perdió… o bien, nos la perdimos…”

“Bueno, ejem, me ocurrió algo muy fuerte con mi hijo – agregó casi con vergüenza Luis, dueño de una empresa comercializadora de seguros, padre de Juani, de 19 años – Me dijo que ni sueñe que él va a trabajar en la empresa… que no es más que un negocio de intermediación, no se agrega valor y que en el futuro todos van a contratar sus seguros por internet…. Casi me desmayo…”

 

Para el 2020, un 75% de la dotación de las empresas serán miembros de la Generación Y, llamados también los “Millennials”, los primeros nativos tecnológicos, la generación más numerosa de la historia: 2.300 millones de personas en el mundo. Hoy, en algunas empresas de servicios, los Y ya representan más del 90% de la dotación. Abanderados de nuevas tendencias macro, transformarán el mundo del trabajo, que ya está viviendo los impactos de los grandes cambios que viviremos en la próxima década.


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El trabajo ideal para mi

Las personas han cambiado su concepción del trabajo, pasando de el trabajo como sacrificio al trabajo como disfrute.

La antigua dicotomía de Deber vs. Placer, se reemplaza por “quiero encontrar placer en el deber”. La concepción del trabajo como contrapuesto a la vida, tan vigente en la típica expresión del siglo XX “balance de vida”, que muestra la oposición con la imagen de la balanza, es reemplazada por una concepción más holística, en que el trabajo es parte de la vida y aporta plenitud a la vida.

Mientras antes trabajar era de pobre e infeliz (los ricos no trabajaban… ), hoy la tendencia macro “Bienestar” alienta la democratización del estar bien y disfrutar.

Como consecuencia, las personas no siguen patrones preestablecidos por la sociedad, sino que buscan encontrar “su” lugar en el mundo del trabajo.

Encontrar el disfrute en el trabajo se da tempranamente en muy pocos casos, con vocaciones muy marcadas. En la mayor parte de las situaciones implica explorar.

El trabajo ideal no sigue un patrón determinado, sino que depende delos intereses de  cada persona.

El mercado de trabajo se convierte en un mercado real, en el que cada persona busca el trabajo que prefiere. Sin embargo, algunos atributos aparecen claramente como los más valorados en el siglo XXI: la autonomía, la gestión del tiempo, los valores de la empresa, su contribución a la sociedad, etc…

En breve, nuestro modelo de EL TRABAJO IDEAL. El modelo POP.


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Desde el 2001, alentando la personalización y la diversidad

Gracias Gustavo Buezas, querido amigo de CableVisión, que hoy me mandó una nota que escribí yo misma hace muuuucho tiempo.

Sí, en marzo del 2001,en La Nación,  cuando el país estallaba en una de sus peores crisis… yo hablaba de personalización y diversidad.

Fue muy emocionante para mi releer la nota y corroborar que luego de más de una docena de años, sigo pregonando por lo mismo.

Ese es el aspecto positivo (el negativo, es que en la foto se me ve mucho pero mucho más joven… )

En ese momento eran temas difíciles de entender, había que explicarlos. Hoy personalización y diversidad están en la agenda de todos.

Acá va la vieja nota y un poco de revival…

Gracias Gustavo!!!

 

A medida de cada empleado

Empleos

Las áreas de RR. HH. deben contemplar la diversidad

 


Paula Molinari.

Existe aún una brecha considerable entre el mundo de los negocios y la gestión de los Recursos Humanos en las empresas. En el primero, las compañías tratan de diferenciarse ofreciendo productos a medida para sus clientes, tanto individuos como empresas, por lo que se han vuelto pilares indiscutibles el conocimiento de los clientes, la investigación de mercado y el análisis de los patrones de comportamiento. En esta área se ha evolucionado notablemente en las expectativas: pretendemos que se nos conozca, que se contemplen nuestras necesidades y esperamos una actitud proactiva y anticipadora por parte de las empresas que nos dan servicios.

En la gestión de Recursos Humanos todavía predomina la tendencia a dar respuestas masivas, que apuntan a las necesidades del promedio de la gente, sin tomar en consideración las diferencias individuales. Esto ocurre en la mayoría de los procesos, desde la capacitación a las compensaciones y beneficios. La segmentación no suele ir habitualmente más allá de los niveles más altos de la pirámide o de grupos específicos ( altos potenciales o jóvenes profesionales ).

Es cierto que las respuestas estándar tienen sus ventajas: simplifican y ordenan cualquier gestión, permitiendo una administración sencilla; posibilitan dar el mismo mensaje a todo el mundo, dan a la conducción sensación de equidad interna. Estos son elementos muy favorables, que surgieron a partir de las necesidades de ordenamiento de las megacorporaciones que marcaron las tendencias en RR.HH. de los últimos 50 años. Sin embargo, este abordaje generalizador se traduce en lo cotidiano en una suerte de miopía ante lo distinto, y falta de gimnasia en la generación de soluciones nuevas.

Las personas que componen una empresa son las mismas que evolucionaron notablemente en sus expectativas como clientes. Sus expectativas como empleados están también cambiando fuertemente. Por eso, últimamente escuchamos con tanta asiduidad durante las entrevistas que la falta de satisfacción laboral se debe a la percepción de que no existe la posibilidad de que sean consideradas las necesidades y expectativas individuales.

Algunos de los desafíos que deberán encarar las empresas en su gestión de RR. HH. serán la personalización de las respuestas, la flexibilidad de los programas y la administración de las diversidades. Esto demandará un cambio de perfil: de administradores a consultores. Requerirán mayor formación, mayor creatividad, una relación mucho más estrecha con las personas y con los equipos.

Se intensificará la implementación de programas y herramientas que privilegien la personalización: coaching, mentoring, beneficios a elección, y la tecnología y las tercerizaciones colaborarán en la administración de la diversidad.

Las organizaciones no son un conjunto de puestos, sino de personas distintas y únicas, que tienen la expectativa de ser reconocidas como tales.

La autora es directora de WhaleCom .

Paula Molinari, 27-3-2001


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Esperando a los nativos tecnológicos!

Son los que traerán las soluciones y cambiarán la forma de trabajo de las organizaciones.

Ando contando últimamente una anécdota que ocurrió este año, en setiembre, en el Congreso Nacional de Crea y que constituyó un buen ejemplo y genial aprendizaje.  4500 participantes, organización impecable, todos los productores agropecuarios argentinos. Para mi, un público que me conoce porque estoy trabajando con ellos desde el año pasado, e instalamos allí el tema generacional.

Hete aquí que los productores están muy preocupados porque empiezan a tener problemas de rotación del personal operativo de los campos, cosa que antes era impensable. En uno de los cortes, se me acerca uno de ellos y me dice con preocupación que no encuentra el “puestero”, que es la persona que supervisa el campo, recorriéndolo a caballo.

- “es que los puesteros quieren vivir en el pueblo” – agrega

Es obvio, le explico, todo el mundo quiere una mejor calidad de vida. El puestero no quiere que sus hijos se críen aislados…

- “Pero,¿¿¿ recorrer el campo a caballo??? no hay formas más eficientes de supervisión… ¿y en cuatriciclo? ¿no hace más rápido?

Ya hay algunos campos que incorporaron cuatriciclos, me explica.

- Pero…. ¿cómo encuentro un puestero?

- No va a existir más el puestero tal como lo conoces – le digo con mucha seguridad… – Olvidate del puestero, hay que buscar otra solución.

Quedó atónito… En su cabeza, mi vos repitiendo… “no existe más el puestero, ni va a existir….”

A los 15 días, el productor amigo me manda un mail con un link a una nota de diario uruguayo intitulada “Drones en el cielo uruguayo” que comenta que el hijo de un productor agropecuario uruguayo, preocupado por la supervisión del campo de su padre, había desarrollado y patentado – con 15 años!!!! – un dron que permitía supervisar imágenes y transmitirlas a una computadora.

Esa es la respuesta de los nativos tecnológicos.

El puestero, será, en el futuro, un señor en el pueblo decodificando imágenes en una computadora, con capacidad para actuar según lo que ve.

He aquí el aporte de los nativos tecnológicos…

Y yo, limitada baby boomer, que había reemplazado el caballo por un cuatriciclo….

Una buena anécdota que muestra lo que ocurre hoy y lo que vendrá.

Esperando, entonces, a los nativos tecnológicos…..


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El choque de dos modelos de management…

El liderazgo es una conversación. Todo lo que hacés como jefe o dueño de una empresa lo hacés conversando, a través de palabras y gestos. Sin embargo, están cambiando las conversaciones.

Chocan estruendosamente dos modelos mentales: el del management de la Dirección y Control, que estuvo vigente por más de 100 años, con el management de la Colaboración. Choque estruendoso, que genera grandes impactos: gran crisis de compromiso y muchos cambios en la gestión. De hecho, cambian las conversaciones: quién conversa, de qué, con quién, cómo, dónde, cuándo.

En el modelo de management de la Dirección y Control, como se ve en la figura de abajo, las conversaciones son Top-Down. La organización está dividida en castas que no conversan entre sí, y en compartimentos estancos bien separados y con intereses distintos. Pocos tienen información y pueden hablar internamente, y menos cantidad de gente aún es la que puede hablar afuera, ser vocero. Nadie osa hablar de la empresa afuera de ella. Las fronteras entre la empresa y el afuera, bien marcadas.

 

En el modelo de Management de la Colaboración cambian completamente las conversaciones. Todos conversan con todos, se eliminan las separaciones y la organización es más efectiva cuando todos están interconectados. La innovación se da de abajo hacia arriba, es Bottom-Up, los directivos escuchan y se nutren de todos los aportes de la organización. Las fronteras son difusas, no hay más una separación tajante entre el adentro y el afuera: el cliente colabora en el diseño de un producto y los colaboradores de la empresa tienen formas de relación laboral que no es la relación de dependencia. Fronteras difusas, cercanía e información disponible para todos. No más como en el modelo anterior. La información no es más suma 0. Cuánta más información tienen todos, más poder de la organización. Además, todos hablan afuera, se supone que sean todos embajadores.

Este gran cambio en el modelo de management genera que la agenda de la Alta Dirección cambie y que las prácticas valoradas en las organizaciones sean otras.

Eso fue lo que fuimos a contar al Congreso Connecting Ideas, que se realizó el 3 de octubre en la Usina de las Artes en la Boca, con la participación de más de 800 empresarios. Contamos lo que hacemos en Whalecom desde el nuevo modelo de management.

Básicamente hablamos de 3 prácticas de gestión de las que nos sentimos orgullosos y que generan altísima adhesión de todos los colaboradores whaleconianos. En supersíntesis:

1. Todos somos publishers: todos escribiendo en blog, twitter y en los medios tradicionales. Antes que nada, todos construyendo nuestro día a día en la WhalecomNet, que es nuestra red interna, donde todos posteamos noticias y nos enteramos de las novedades. “Todos somos publishers” fue el título que dimos a una formación interna que apuntó a generar en todos habilidades para escribir en los blogs y twitter.

2. Las evaluaciones y reconocimientos son colaborativos: todos participan y son públicos y abiertos (los reconocimientos en la Whalecomnet y las sesiones grupales de feedback)

3. La generación de contenido y el concepto fin de año: el aporte de todos en los temas que se seleccionan para cada año, que se convierten en publicaciones, en fiesta, en saludos a clientes, en imagen y luego, también!!!!, en producto para los clientes.

Todos interconectados y todos conversando. Felices de estar en la era de la colaboración.

 

 

 


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La Educación, desencajada…

Ya son varias las veces en que me invitan a hablar en Congresos o Jornadas de Educadores. Hoy en las Jornadas Aies de Educación Superior. Muchas gracias por la invitación!!!

Sin embargo, cada vez que me ocurre que debo hablar en contextos educativos, pienso si debo decir todo lo que pienso. ¿Por qué? Porque en este gran cambio de época y fuerte choque de modelos mentales, es la educación uno de los ámbitos más castigados, dinamitados y que queda totalmente… desencajado frente al nuevo mundo.

Si bien mi ámbito es el de las empresas, todo lo que ocurre allí pero al cubo, ocurre en la educación. Si hoy vivimos la crisis de compromiso más grande de la historia del management en las empresas, la educación vive su momento de mayor cuestionamiento como institución. Sin embargo… todavía se analizan los altos porcentajes de gente que no termina sus estudios como resultado del perfil de la gente y no de la propuesta educativa.

Este foco en el Sujeto de la Educación, que es el mismo exactamente el mismo que cuando yo estudié Ciencias de la Educación(¡ en los ’70!), pone como causa de todo… al alumno: o que tiene un nivel de educación inferior, o que está confundido, o que no tiene valores…

Y en el medio de este baile, gran choque del modelo del siglo pasado de la Dirección y el Control con el modelo del siglo 21 de la Colaboración.

Por lo tanto, según mi entender, los cambios deben realizarse en dos ejes:

1. Desde el estudiante, el replanteo del APRENDIZAJE. Los alumnos buscan cosas distintas, aprender tiene para ellos otro lugar, y el modo de aprender es distinto. Cómo aprenden, qué aprenden, para qué aprenden, con quién…

2. Desde las instituciones, el replanteo de cómo funcionan y en base a qué valores. Los atributos que las hacían atractivas en el pasado, como el prestigio, y el tamaño, no son las que las harán atractivas en el futuro.

A continuación, dos tablas que sintetizan la diferencia entre la educación tradicional y la que será valorada en la era de la colaboración.

En el medio, entre el alumno y la institución, el maestro es el jamón del sandwich. No puede ser el mismo que antes, pero tampoco el que hoy quieren los alumnos. Gran frustración.

Si antes no teníamos docentes y cada vez menos alumnos se inscribían en las carreras docentes, y pocos las terminaban, en el futuro esta situación se tornará catastrófica.

En la educación, entre las instituciones educativas, sobrevivirán aquellos que se animen a innovar.

 


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Para los jóvenes, los mejores equipos

¿qué hace que los Millenials se identifiquen con un equipo? Trabajar junto a otros  no es suficiente.

Tener una buena relación con los otros, tampoco es suficiente.

Los jóvenes, hoy, se identifican con el equipo y con la gente más que con la empresa. Por lo tanto, es vital, si querés que estén comprometidos, entender qué los identifica con el equipo.

Es por esto que desarrollamos el modelo POST, con foco en las 4  características del trabajo/equipo que hace que los jóvenes se compromentan.

Progreso

Ownership

Sentido

Transparencia

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Progreso

Todos queremos aprender y ser mejor cada día. Todos disfrutamos de los logros y de los avances. Las investigaciones de la neurociencias muestran que el cerebro se pone contento (sensación de placer, bienestar y satisfacción) con pequeños avances. Mejor los pequeños pasos, los escalones, que la gran meta. Conclusión: enfatizar los avances, celebrar los pequeños logros.

Ownership

A diferencia de lo que postulaba el modelo de management del siglo XX, que postulaba que ” cuando el gato no está, los ratones bailan”, el management del siglo XXI privilegiará la autonomía. La gente disfruta cuando es responsable por un tema. Los pasos son tres: 1. identifica el tema. 2. aduéñate del tema 3. muestra los resultados (resuelvo el tema).

Sentido

los jóvenes, más que un trabajo, buscan identificarse con una CAUSA. El Para Qué trabajan es fundamental.

Transparencia

Existen valores en el siglo XXI que tienen la posibilidad de diferenciar a las empresas y a los equipos. La transparencia es uno de estos.

La gente prefieren los contextos en los que se vive con transparencia. No es la transparencia declarada, sino la gestionada (ahhh, aquí se complica la historia…).  Los mejores contextos son los que valoran que la gente diga lo que piensa, no importa sus consecuencias. Los que piensan que la tensión es sinónimo de innovación… los que creen que la tensión es progreso. Los que piensan que la gente tiene derecho a saber la verdad…

Los equipos que gestionan según el modelo POST son aquellos que lograrán mayor compromiso e identificación de sus miembros.

(más…)


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¿el equipo no funciona? Las 5 disfunciones de los equipos

¿Por qué fallan los equipos? Por 5 causas, que Patrick Lencioni denomina “las 5 disfunciones”.(1)

La confianza está en la base del funcionamiento del equipo, por lo tanto, en la pirámide de las 5 disfunciones que Lencioni grafica, la base es la confianza y la disfunción, obviamente, la falta de confianza.

Cuando en los equipos no hay confianza, la gente no se permite ser vulnerable, no se muestra como es, usa la “habilidad política”, no disfruta de las reuniones.

La falta de confianza lleva, genera, la segunda disfunción: el temor al conflicto.  No podemos encarar los conflictos porque hay luchas de poderes, la gente no dice lo que piensa. Finalmente, este grupo se estanca en los conflictos, que no se resuelven, la pelota se tira afuera, o el conflicto se cajonea. No se habla de lo que hay que hablar.

Esta situación de evitación y de grises nos lleva entonces a la 3ra disfunción de Lencioni, la Falta de Compromiso. Reinan las ambigüedades, las zonas grises, las acusaciones de “es responsabilidad de él…”

Y esto nos lleva a la 4ta disfunción: la Evitación de la Responsabilidad, que es directamente la consecuencia de la anterior.

Y obviamente, en el pico de la pirámide, la 5ta disfunción que es el producto de todo lo anterior: la Falta de Foco en los Resultados.

¿qué ve la organización? resultados pobres.

5 disfuncionalidades de los equipos, que están entrelazadas unas con otras, y todas originadas en la falta de confianza.

Por lo tanto, si queremos que un equipo funcione bien, hay que construir confianza.

En el próximo post, la construcción de la confianza.

 

 

(1) . Lencioni, Patrick, The 5 Disfuction of the Team, a Leadership Fable,  Jossey Bass, 2002


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