De las nuevas habilidades de los jefes del siglo XXI, quizás la más importante, más determinante para comprometer y retener, sea aquella de gestionar el desarrollo. Para los que fuimos criados en el viejo modelo, el desarrollo se vincula con “subir la escalera” de la corporación. Y, en las organizaciones Boomers, suben aquellos con suficientes conocimientos, habilidades y experiencia. Pero la responsabilidad del desarrollo es completamente individual.
El jefe, en general, hace poco y nada por ayudar. Aún hoy, muchos jefes Boomers creen que sus colaboradores, cuando plantean una conversación sobre su desarrollo, esperan que ellos les digan con certeza cuál es la próxima posición que cubrirán. Por eso, las conversaciones suelen desarrollarse en un ambiente tenso. ¡Nada más distante de la realidad! Cuando los Y hablan de desarrollo, lo entienden en el sentido de aprendizaje y experimentación.
¿Qué implica entonces “ser un jefe desarrollador” en estos tiempos”?
1. Administrar el aprendizaje
Los jóvenes buscan continuamente nuevos desafíos, y los jefes deben aprender a administrarlos. Y, para plantear nuevos desafíos a sus colaboradores, el mismo jefe debe atreverse a abandonar su zona de confort, buscando desafíos propios. Ésta es una gran demanda que pesa sobre los líderes. Aunque no tienen opción. Aquellos que sólo busquen mantener el status quo tendrán grandes dificultades en retener a sus colaboradores. En las organizaciones modernas, estos jefes se denominan bloqueadores porque impiden el desarrollo de sus colaboradores.
La segunda demanda de aprendizaje que se impone al jefe desarrollador está vinculada con su rol de modelo, de referente. Para los jóvenes, no basta con que sea un referente profesional. También miran la vida extralaboral del jefe.
3. Guiar la Experimentación
Los jóvenes se apasionan con lo nuevo y se aburren con lo conocido, con el punto de confort. La curva de aprendizaje es muy empinada. Aprenden rápido y con entusiasmo. Por lo tanto, el jefe debe saber generar procesos de aprendizaje, asumiendo un rol de maestro y guía. Esto implica hacer un seguimiento continuo para prevenir desvíos, cuidando el proceso para asegurar los buenos resultados. Asimismo, debe sentirse cómodo poniendo a la gente a hacer cosas que no saben. Una condición básica de los contextos desarrolladores es la tolerancia al error. Implica, como contracara, una adecuada gestión del proceso de aprendizaje.
4. Indagar los intereses
Los jóvenes valoran los esfuerzos del jefe por indagar en sus intereses y por brindar espacios para manifestarlos. La Generación Y responde particularmente bien a los líderes que acercan la realidad de la organización a sus intereses. Cuando encuentran esto en una empresa, es casi una garantía de compromiso y retención.
Como si esto fuera poco, un “jefe desarrollador” debe ser un buen coach. Pero de esto hablaremos en el post siguiente
Adaptación de Turbulencia Generacional, Ed. Temas