“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”

 

Una rebuena entrevista en el blog de Starmeup. (Genia Natalia Biasi)

Va el inicio: leela completa en el link      Entrevista a Paula Molinari en Starmeup

Paula, ¿cómo se pueden implementar los valores corporativos para que no queden como una expresión de deseos y nada más?

PM: Se trata de materializar los valores en comportamientos concretos. Te daré un ejemplo con mi empresa, Whalecom, que es lo mismo que en cualquier otro lado. Nosotros tenemos un decálogo de valores que existe desde la fundación de la consultora. Uno de esos valores es hacerse cargo, ser responsable. Entonces cuando alguien se hace cargo de un tema y lo resuelve, bien o mal, pero resuelve como puede, tú le das un reconocimiento. En resumen, es muy importante trasladar los valores a comportamientos diarios, y cuanto más rápidos sean los reconocimientos, más sentido van a tener.

Yo adoro StarmeUp como herramienta, porque justamente lo que hace es materializar los valores corporativos, los gestiona en el día a día. El cien por ciento de las empresas profesionalizadas tienen valores, que están enunciados en el sitio web, en un cuadro, pero de ahí a que estén gestionados es otra cosa…

El básquet es una buena metáfora para esto. ¿Qué hace el entrenador durante el partido? Cuando ve que un jugador puede mejorar algo, lo llama aparte y le da indicaciones. El jugador vuelve, lo pone en práctica y el coach inmediatamente levanta los pulgares (Molinari imita el gesto)O sea que el jugador sabe que está la mirada del coach y está buscando ese comportamiento.

-Es interesante esto de la mirada. ¿Qué papel juega la mirada del management?

PM: Es fundamental, porque el management es el que asegura la congruencia. Y no solamente la mirada es importante, sino qué hace el management, cómo actúa. Si hay un decálogo de valores y el directorio no los vive, todo lo que hagas no servirá para nada. La fuerza más grande es la fuerza del modelo. En cultura se llama la figura del héroe. ¿Por qué el héroe? Porque en realidad los héroes son aquellos que son mirados, y sobre los cuales se cuentan mitos

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Organizational Agility… Ojalá!!!

Organizational Agility… Ojalá!!!

En el cambio de época, en el mundo líquido (Bauman dixit), si no hay agilidad para el cambio, estamos en el horno. En el horno, organizacionalmente, y personalmente. Dos niveles: no hay agilidad organizacional sin personas que cambian, y las personas no cambian si no hay agilidad organizacional. El huevo y la gallina, again.

Definición de Agilidad Organizacional: la habilidad de reconfigurar la estrategia, la estructura, procesos, gente y tecnologá para crear valor y asegurar el aprovechamiento de las oportunidades. (McKinsey, Survey October 2017). Aaron de Smet, de McKinsey, dice que Agility es la habilidad de una organización de renovarse a si misma, de adaptarse, cambiar rápidamente y prosperar en un contexto de cambio rápido, ambiguo y turbulento.

En la reciente investigación de McKinsey, no todas son buenas noticias: solo el 4% de los participantes dice que sus compañías se han transformado. El 37% dice que la transformación está “In Progress” . Sin embargo, el 75% de los respondentes dicen que Organizational Agility es una de las 3 prioridades organiacionales. Es … un aspiracional.

Estamos en el horno. Necesidad: Alta. Implementación en la realidad: baja.

Una organización que se transforma está conformada por gente que se transforma.

“Las personas con Agilidad para el Aprendizaje absorben información a partir de sus experiencias y la extrapolan para superar situaciones nuevas. Son flexibles, con recursos, adaptables e ideales para roles críticos.” Dice el Korn Ferry Institute (2011).

Las empresas deben enfrentarse a la realidad: tienen que alentar la transformación personal + crear espacios donde las ideas se expresen + alentar la transformación digital y general + valor antes que los competidores.

Un mundo complejo que genera muchos desafíos y oportunidades.

Control mata innovación. ¿Cómo hacer para ser innovadores?

El dilema de hoy es “innovar o morir”, como no se cansa de repetir mi querido amigo Andy Meta, específicamente hablando del mundo financiero. Pero en realidad, pasa en cualquier sector.

El promedio de vida de una compañía Fortune 500 pasó de 61 años en 1958 a 15 años en la actualidad. Por lo tanto, dice el mismo Andy: “sos el disruptor o sos el disrumpido“. ¿Y vos, cuál sos?

Las empresas seteadas en el mundo de la Dirección y Control tienen una enorme dificultad para innovar. Si la cultura es de control y de poca tolerancia al error, estás en el horno… la innovación no se va a dar.

Algunos intentos para generar innovación han demostrado fracasar notablemente.

¿Cuáles son las 3 capacidades que tiene una organización innovadora? (más…)

¡Basta de la vieja gestión del desempeño!

Hay que tirar por la ventana la vieja gestión del desempeño y pensar nuevas soluciones.

En una muy buena nota de Fast Company, se analiza cómo Deloitte descubrió que estaba gastando (¿o invirtiendo?) 2 MILLONES DE HORAS/AÑO en su sistema de Gestión del Desempeño (solamente pensar en traducirlo en dólares… da miedo…).

Así también la empresa Adobe calcula que sus 2000 managers invierten 8000/horas año en procesos de gestión de desempeño. Accenture analizó el sistema y concluyó que dedicaban el 75% del tiempo a hablar DE los empleados, y no CON los empleados. Ni hablar del descontento en organizaciones que se empeñan todavía en tener forzadas curvas forzadas… Y sí, hay que cambiar…

En el mundo de la colaboración, cambia fundamentalmente la forma de hacer las cosas, bajo nuevos principios que marcan lo valorado y el sistema de gestión del desempeño tradicional es uno de los procesos clave más impactado. Por lo tanto, viviremos unos años de revisión y replanteos, que traen algunas novedades a este proceso. Los nuevos principios son:

  • –         La gente como protagonista (hablar CON la gente y escuchar, escuchar, escuchar)
  •         El protagonismo de los pares ( Aparecen algunos procesos en los que la evaluación es solo de pares, como el de Valve o el startup alemán Career Foundry)
  •         La velocidad  (reconocimiento oportuno) y la eficiencia (La fuerza del reconocimiento inmediato y colaborativo empieza a valorarse en aplicaciones como Starmeup de Globant, que nosotros usamos en Whalecom y que ha implementado, por ejemplo, el Banco Galicia).
  • El foco en el proceso con muchas más instancias de intercambio
  •     La diversidad y el foco en la eliminación de prejuicios –         Facebook, por ejemplo, revisó su proceso y lo fortaleció, poniendo más foco en la transparencia, el juicio de los pares y la eliminación de prejuicios. https://hbr.org/2016/11/lets-not-kill-performance-evaluations-yet
  •       El proceso se desliga de los temas de compensación y se enfoca en el desarrollo y el bienestar
  •      La transparencia se convierte en un tema central
  •      El mundo digital aporta aplicaciones para generar velocidad, transparencia, miradas 360, etcétera…

Así es, es la tecnología la que permitirá poner en juego todos estos principios.

En síntesis, una gran transformación en la que nuevos principios regirán los procesos clave en las organizaciones, generando un cambio gigantesco en la forma de hacer las cosas, soportada y hecha posible por el mundo digital.

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Las encuestas de clima no sirven más. La era de la EX.

Si nuestro objetivo es estar cerca de los empleados, generar una cultura de innovación, despertar mayor compromiso emocional, potenciar nuestra atractividad, gestionar procesos de alto impacto… las encuestas de clima no nos dan información. No nos conectan con las personas, no generan empatía, no nos permiten hacer las preguntas difíciles, no nos dejan escuchar lo que no se nos ocurrió preguntar… Nos aportan datos que sirven para chequear la satisfacción en algunos ítems, pero son prácticamente inútiles cuando queremos repensarnos y escuchar realmente al otro.

Nuestro objetivo como líderes no se limita a generar organizaciones en las que las personas estén satisfechas o comprometidas, sino crear contextos en los que las personas encuentren adrenalina, sentido, diversión e identificación. Como dice Bersin, pensar solamente en comprometer limita nuestras mentes.[1] (más…)

2017: una historia para cambiar tu agenda

¿Soy un buen líder de tu equipo, de tu empresa? Seguramente te hacés esta pregunta con frecuencia. En realidad, no importa lo bueno que seas, sino qué cosas podés hacer aún mejor.

¿Cuánto tiempo dedicás a las personas que conforman tu equipo (actuales y potenciales)? Si en tu agenda diaria tuvieras que resaltar los tiempos destinados al equipo completo (por ej. reuniones semanales de seguimiento, festejos, etc.), a cada uno de los individuos que lo conforman (por ej. delegación de nuevas responsabilidades, coaching, seguimiento, etc.) o a los miembros futuros potenciales (ej, entrevistas, contacto con grupos de estudiantes, etc…), ¿qué porcentaje de tu agenda está destinada a estos temas?

Hay una historia que me gusta contar y que pueden inspirarte una buena reflexión. Les Wexner hereda de sus padres la tienda The Limited y en 25 años crea un imperio (Express, Victoria’s Secret) llegando a 3000 locales en 1990 y a ventas por varios miles de millones de dólares. Sin embargo y pese a la expansión continua, sus utilidades se estancan. Muy inteligentemente, pensó que debía estar haciendo algo mal. Entonces se le ocurrió indagar entre sus conocidos, seleccionando a los directivos que más admiraba, para entender cómo lideraban sus empresas. Así es que fue a visitar a Spielberg en el set de Jurassic Park, a Callaway de Pepsico y a Jack Welch de General Electric. Les preguntó a qué destinaban el tiempo, qué hacían.  Con gran sorpresa comprendió que ellos dedicaban la mayor parte del tiempo a actividades relacionadas con la gente para asegurarse que su equipo tuviera los colaboradores capacitados y motivados que se requerían para lograr buenos resultados. Sin embargo, él, Les, estaba todo el día pendiente de las cifras de ventas de cada local. Jack Welch, cuando escuchó esto, le dijo que de eso se ocupaban sus responsables de ventas y que él se dedicaba a las cosas importantes. (más…)