La esencia del equipo: el compromiso común

Indefectiblemente, “trabajar en equipo” implica dos dimensiones: la tarea y la gente.

Un equipo de alto rendimiento se maneja bien en ambas dimensiones.

La definición clásica de Equipo de Jon Katzenbach(1)  dice que un equipo es: un pequeño número de personas,  con habilidades complementarias,  comprometidas con un propósito  común, por el que se sienten  solidariamente responsables.

La verdadera esencia de un equipo es el compromiso común, que convierte a ese conjunto de personas en una unidad de desempeño colectivo. 

JK no habla de equipos de alto rendimiento, sino de equipos altamente efectivos, que son aquellos que hacen algunas cosas muy bien (“tienen disciplina”). Tienen 5 características:

  •   Un propósito común con sentido
  •   Metas Desafiantes
  •   Un mix de habilidades complementarias
  •   Compromiso de todos con la tarea
  •   Responsabilidad Compartida

Son valiosas las recomendaciones. ¿Quieres un equipo de desempeño superior?

1. Genera tensión: los equipos altamente efectivos actúan en tensión, por estándares de desempeño altos o urgencia. La tensión es positiva. Pon metas desafiantes.

2. Desafía al equipo regularmente con nueva información y datos: trae información del contexto, de riesgos, de competidores.  Genera la gimnasia de repensarse y redefinirse en función al contexto.

3. Define reglas claras de comportamiento: qué se puede y qué no se puede en este equipo, y hacé que se respete! Me acuerdo siempre cuando Rubén Magnano, el que fuera Director Técnico del equipo argentino de básquet que ganó en los juegos olímpicos, me contaba alguna de las reglas que tenían: cuando iban a entrenar, el bus salía a la hora anunciada sin esperar ni siquiera un minuto. El que llegaba tarde, se iba por su cuenta. Cuando se juntaban para cenar, los mozos no podían servir la comida si no estaban todos sentados (o sea presentes). “No hay equipo sin disciplina” decía Rubén.

4. Pon mojones en el camino y celebra!: a veces las metas son arduas, se viven como muy lejanas e inalcanzables. Pon metas intermedias, de corto plazo, que permitan generar una sensación de avance. Aprovecha los pequeños logros para celebrar. La celebración es una de las fuentes de energía y de generación de espíritu de equipo.

5. Generá situaciones para compartir: cuando los miembros del equipo se conocen bien, son capaces de resolver tensiones y conflictos, de manejar sus emociones para no herir a los demás, de usar el sentido del humor y contenerse unos a otros. Es necesario invertir en momentos para conocerse más.

5 buenas recomendaciones de JK.

(1) Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, julio 2005

Los clásicos, demodé: Trabajo en equipos en el s. XXI

Confieso que hace unos días, cuando me pidieron dar una clase/seminario sobre Trabajo en Equipo, casi me desmayo. Hace como 10 años que no hablo de ese tema y algunos de los consultores del equipo son re-expertos. Me puse las pilas y a investigar qué había de nuevo…

Las teorías clásicas sobre los equipos (John Katzenbach, los roles de Belbin, las etapas de crecimiento de Tuckman… ) han quedado bastante desactualizadas en la era de la colaboración. Equipos virtuales, equipos transculturales, con diversidad generacional, equipos de proyecto… muchos desafíos nuevos en la conformación de los equipos y su rol en la organización.

Como si esto fuera poco, en la este cambio de época, con una grandísima demanda de innovación, se necesita otra cosa. Como dice A. Edmondson en el artículo Teamwork On The Fly (HRR, abril 2012), “cuando se debe resolver un tema de una forma diferente y única, los equipos tradicionales no son prácticos.”

Para agregar más desconcierto al tema, las teorías clásicas siempre ponen foco en el rol del líder, basadas en el management de la dirección y control. Las decisiones sobre meta, organización y modo de trabajo son siempre “top down”. Los equipos siglo XXI son muchos más planos, la gente mucho más autónoma y con mayor participación. Baste contar como ejemplo que, hace unos días, una amiga que dirige una agencia de publicidad me contó que tuvo que rechazar un pedido de un cliente porque “el equipo se amotinó, porque no estaba de acuerdo con el mensaje que era engañoso para la comunidad…, y todos plantearon que no iban a trabajar en el proyecto….”. Los miembros del equipo asumiendo posición sobre “qué está bien” y “qué está mal”, presionando al líder (obviamente, generación Y) y definiendo el posicionamiento de la empresa.

Estamos entrando a un mundo de fronteras difusas: de las organizaciones (y equipos) amurallados (compartimentos estancos bien delimitados) a organizaciones como matrices. (Un tsunami de cambios!!!)

Siglo XXI que trae equipos que se arman y desarman según el proyecto, equipos en los que la gente decide participar, con límites difusos, trabajo virtual, autonomía operativa, y donde se valora lo distinto, tanto en las perspectivas como en la diversidad de sus miembros. Los equipos de trabajo mucho más parecidos al equipo de producción de una película.

Grandes cambios, gente que espera otra cosa, líderes que necesitan otras habilidades.

Empezamos una serie de posts sobre teorías clásicas vistas con ojos modernos y algunas teorías nuevas.

 

 

 

 

 

 

El futuro del trabajo

En el mundo del trabajo que liderarán los Y, se requerirán cada vez habilidades más complejas e interdisciplinarias. Pronto no importará lo que uno haya estudiado. Lo que contará es lo que uno sepa hacer. Sumado a esto, cada vez con mayor frecuencia, las corporaciones cambiarán su rol, de empleadores a organizadoras de aportes de pequeños grupos de profesionales externos independientes altamente especializados. Éstos venderán su know-how a más de una compañía en simultáneo. No habrá un único trabajo, sino múltiples proyectos.

Además, el rol de jefe, tal como lo conocimos en el siglo XX, ya está comenzando a desaparecer. Las empresas funcionarán como matrices, donde todos tendrán acceso a todos. Ya no habrá jerarquías sino roles. No habrá puestos, sino responsabilidades. En la era del aprendizaje social, en la que aprendemos de distintas personas en la matriz,  el trabajo se confunde con el aprendizaje, y se dará por colaboración, relacionado con la diversión y el disfrute.

Las empresas más atractivas en esta nueva época serán aquellas que, abandonando el modelo del siglo XX orientado a resultados financieros, tengan como finalidad las 3 P: Profit (Ganancias), People (Gente) y Planet (Planeta).  Pasamos de la era de los resultados financieros a la era de la gente y el bienestar.

Para atraer y comprometer talentos será imprescindible identificarlos con los valores de la empresa. La Propuesta de Valor al Empleado está en la base de la estrategia de las nuevas empresas: si se diferencia, es más competitiva. Dentro de su propuesta de valor, el foco en lo que es importante para la gente y para el planeta será determinante para generar atractividad y compromiso.

Las estrategias frente a desafíos adaptativos

En el post anterior, diferenciamos Desafíos Técnicos de Desafíos Adaptativos, así como el Liderazgo Técnico del Liderazgo Adaptativo.

Como dice L. Heifetz, el gran problema surge cuando se quieren resolver Desafíos Técnicos como si fueran Adaptativos. Desgraciadamente, esto es lo que sucede en la mayor parte de las veces, ya que los líderes están formados para resolver los desafíos técnicos.

Pero, ¿qué hacen los líderes capaces de enfrentar desafíos adaptativos?

De nuevo, volviendo a Heifetz, estas son  las 6 estrategias del Liderazgo Adaptativo:

 

1.    Mirar desde el balcón

 

La única posibilidad de identificar patrones de comportamiento y su desajuste es mirar desde el balcón, o sea tomando distancia. Si uno se centra en la acción no puede ver el cuadro general. No es una competencia fácil para desarrollar, ya que ser público y actor a la vez requiere una práctica de desdoblamiento.

Si somos prisioneros del sistema, no podremos  ser  innovadores ni liderar el cambio.

En momentos de cambio disruptivo, es necesario tomar distancia, conocer otros negocios, mirar afuera para luego poder mirar adentro desde otra perspectiva.

Mirar desde el balcón es requisito para que puedan darse las otras estrategias.

 

2.       Identificar el desafío adaptativo

 

¿Es un desafío técnico, o un desafío adaptativo???

¿Hay que hacer ajustes o crear nuevas formas de proceder?

¿Cuáles son los valores, creencias o actitudes que hay que cambiar?

¿Qué sacrificios hay que hacer? Quiénes deben hacerlos?

 

3.       Regular el estrés

 

Crear tensión, pero regular el estrés.

El trabajo adaptativo genera estrés. El rol del líder en la regulación del estrés es fundamental.

1. Crear un ambiente de confianza. Secuenciar, generar mojones (los procesos de cambio desgastan y es necesario mostrar avance)

2. Dar dirección, protección, orientación y  manejo del conflicto, usándolo para mantener la  tensión.

3. Tolerancia a la incertidumbre, frustración y dolor.

 

4.       Foco y lucha contra los mecanismos de defensa

 

Es necesario poner mucho foco, porque los mecanismos de defensa nos pondrán todo tipo de obstáculos. Hay que partir del supuesto que Nadie Quiere Cambiar.

–          Poné foco

–          Asumí las dificultades de la gente en los cambios y  apoyalos

–          Sacá a la luz los conflictos como fuente de creatividad

–          Limitá los mecanismos de defensa

 

5.       El trabajo a la gente

 

“Devolvé el trabajo a la gente” dice Heifetz. Las soluciones no están y hay que crearlas. Las respuestas de antes no funcionan. La gente que se ocupa de estos temas todos los días tiene perspectivas interesantes y es allí donde surgen las nuevas ideas, cerca de la operación, cerca del cliente, cerca del producto.

–          Da más autonomía

–          Involucrá a todos

–          Dá reconocimiento

 

6.       Proteger el liderazgo en las bases

 

El liderazgo adaptativo se nutre de todas las voces. Frente a desafíos adaptativos, que implican cambiar hábitos, comportamientos, valores, surgen conflictos, desacuerdos, planteos radicales. Cuando el líder genera tensión para que los conflictos salgan a la luz y se generen respuestas nuevas, debe asegurar la protección de las voces disonantes.

Finalmente, si enfrentás Desafíos Adaptativos como líder, tenés que saber que para los Líderes Técnicos, todo lo que hagas será incorrecto o erróneo. ¡Fuerza y Coraje!

 

Heifetz, RA & Laurie, DL  (2001)
‘The Work of Leadership’ in Harvard Business Review December 2001.

Heifetz, RA, Grashow, A & Linsky, M (2009)
The Practice of Adaptive Leadership, Harvard University Press.

Heifetz, RA (1994)
Leadership Without Easy Answers, Belknap Press, Mass.

Liderazgo en Tiempo de Crisis: ¡viva el conflicto!

Estamos viviendo un cambio de época, un quiebre tan radical como lo fue la revolución industrial. Un Tsunami de Cambios.  ¿Qué sentimos? Que está todo en crisis. Del griego krisis: “dividir o separar”. ¿Qué se separa? El pasado del futuro, lo seguro de lo inseguro, lo conocido de los desconocido, los clientes de antes de los de ahora, los empleados que tuvimos de los que vamos a tener… y también, los líderes efectivos de los que no lo son.
 

 

¿Cuáles son los líderes efectivos en tiempos de cambio disruptivo? Los que son capaces de enfrentar los desafíos adaptativos. Pero vayamos paso a paso…. Diferenciemos primero los desafíos técnicos de los adaptativos.

Un Desafío Técnico es aquel que se aborda a partir de conocimientos que ya fueron legitimados, existen procedimientos organizacionales que dícen qué hacer y cómo hacerlo y hay figuras de autoridad que son las que deben resolverlos o las que son consideradas expertas en esos temas. Requieren Liderazgo Técnico. Un Desafío Adaptativo, como explica Ronald Heifesz, es aquel que desafía las creencias, no tiene una respuesta adecuada, requiere probar, aprender, innovar. Genera un conflicto en los valores e implica un cambio de valores, de cultura y de hábitos. Los Desafíos Adaptativos requieren Liderazgo Adaptativo.

El Liderazgo Técnico es el convencional: da direcciones, protege a los empleados, resuelve los conflictos aplicando el conocimiento existente. ¡El líder tiene las respuestas! La finalidad: el orden, el cumplimiento, la armonía.

El Liderazgo Adaptativo pone foco en generar un proceso de aprendizaje frente a los problemas complejos. Moviliza a las personas, las motiva, las organiza, orienta y pone foco. Tiene una finalidad distinta: el progreso, el cambio.

En el Liderazgo Técnico, el conflicto se resuelve. En el Liderazgo Adaptativo, el conflicto se pone sobre la mesa para generar tensión creativa.

Con orden no hay innovación. En un momento de cambio disruptivo, es necesario generar tensión.

Dicho esto, bajemos a los problemas: en las organizaciones, formamos a nuestros líderes para el Liderazgo Técnico.  A todos, en todos los niveles.

Y he aquí el gran problema. En un momento de cambio disruptivo, necesitamos Liderazgo Adaptativo. Sin embargo, se responden los Desafíos Adaptativos como si fueran Técnicos.

La solución técnica tiene un efecto bumeran:  desequilibrio (más conflictos), resistencia al cambio, desmotivación  y estrés.

Frente al Tsunami de Cambios, necesitamos líderes capaces de enfrentar Desafíos Adaptativos. (en el próximo post, las 6 estrategias del Liderazgo Adaptativo)

 

Heifetz, RA & Laurie, DL  (2001)
The Work of Leadership’ in Harvard Business Review December 2001.

Heifetz, RA, Grashow, A & Linsky, M (2009)
The Practice of Adaptive Leadership, Harvard University Press.

Heifetz, RA (1994)
Leadership Without Easy Answers, Belknap Press, Mass.

El liderazgo es una conversación

Así dicen  Boris Groysberg  y Michael Slind en un muy buen artículo de la última edición de la Harvard Business Review[i]. Dirás, nada nuevo. Ya en el quinto siglo antes de Cristo, Sócrates iba descalzo por las calles de Atenas trabando combates dialécticos con sus conciudadanos. Este célebre filósofo era hijo de una sociedad que tenía en alta estima al arte de la conversación. No es casual que Platón haya elegido el formato de diálogos para transmitir su obra filosófica.

La oratoria era otra competencia clave que se suponía debía poseer un ciudadano ateniense. Tanto para pronunciar discursos en el ágora como para defenderse en un juicio, los griegos libres dedicaban largas horas a perfeccionar sus habilidades discursivas. En El Arte de la Retórica, Aristóteles pretendió dar estatus científico a esta disciplina e identificó tres elementos que determinan la eficacia de un orador: el logos (la lógica del argumento), el pathos (el impacto emocional del discurso) y el ethos (los valores expresados por el orador). Los griegos sabían que las artes de la conversación y la oratoria eran dos elementos clave para influir y lograr cambios.

Veinticinco siglos después de la Grecia clásica, estas habilidades de comunicación conservan siguen siendo centrales para lograr objetivos. Las organizaciones son redes de conversaciones y el liderazgo dentro de ellas se ejerce a través del lenguaje.

Pues bien, el aporte de Boris y Michael va más allá de todo esto. En un siglo XXI en el que los cambios son tan gigantescos, la conversación debe tener otra finalidad y otros parámetros. El sistema anterior basado en el comando y el control no es más viable. Es necesario remplazarlo por otro modelo. Este modelo sera conversacional. La gente (empleados, clients, gremios, etc.) escuchará las conversaciones que tengan las siguentes finalidades:

  1. Intimidad (estar cerca)
  2. Interactividad (participación)
  3. Inclusión (para crear cultura)
  4. Intencionalidad (para dar marco estratégico)

Ampliaremos estas características próximamente.

Nuevamente, desde los griegos a hoy, la conversación es central. Pero debemos cambiar su intencionalidad, su forma, su proceso.

 


[i] http://hbr.org/2012/06/leadership-is-a-conversation/ar/1?referral=00134. Groysberg y Slind son también autores de Talk, Inc, How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, publicado por Harvard Business Review Press este año.