by Paula Molinari | 26/12/2016 | Cambio, identidad profesional, Liderazgo, Trabajo en Equipo, tu trabajo ideal
¿Soy un buen líder de tu equipo, de tu empresa? Seguramente te hacés esta pregunta con frecuencia. En realidad, no importa lo bueno que seas, sino qué cosas podés hacer aún mejor.
¿Cuánto tiempo dedicás a las personas que conforman tu equipo (actuales y potenciales)? Si en tu agenda diaria tuvieras que resaltar los tiempos destinados al equipo completo (por ej. reuniones semanales de seguimiento, festejos, etc.), a cada uno de los individuos que lo conforman (por ej. delegación de nuevas responsabilidades, coaching, seguimiento, etc.) o a los miembros futuros potenciales (ej, entrevistas, contacto con grupos de estudiantes, etc…), ¿qué porcentaje de tu agenda está destinada a estos temas?
Hay una historia que me gusta contar y que pueden inspirarte una buena reflexión. Les Wexner hereda de sus padres la tienda The Limited y en 25 años crea un imperio (Express, Victoria’s Secret) llegando a 3000 locales en 1990 y a ventas por varios miles de millones de dólares. Sin embargo y pese a la expansión continua, sus utilidades se estancan. Muy inteligentemente, pensó que debía estar haciendo algo mal. Entonces se le ocurrió indagar entre sus conocidos, seleccionando a los directivos que más admiraba, para entender cómo lideraban sus empresas. Así es que fue a visitar a Spielberg en el set de Jurassic Park, a Callaway de Pepsico y a Jack Welch de General Electric. Les preguntó a qué destinaban el tiempo, qué hacían. Con gran sorpresa comprendió que ellos dedicaban la mayor parte del tiempo a actividades relacionadas con la gente para asegurarse que su equipo tuviera los colaboradores capacitados y motivados que se requerían para lograr buenos resultados. Sin embargo, él, Les, estaba todo el día pendiente de las cifras de ventas de cada local. Jack Welch, cuando escuchó esto, le dijo que de eso se ocupaban sus responsables de ventas y que él se dedicaba a las cosas importantes. (más…)
by Paula Molinari | 08/10/2016 | Engagement, Gestión del talento, Liderazgo, Trabajo en Equipo
1. GIGO, “Garbage in, Garbage out”
De autor desconocido, se atribuye este principio a un quizás frustrado hombre de sistemas, que notó que la información que le brindaban los sistemas estaba directamente relacionada con la calidad de los datos que se habían ingresado. El principio GIGO es trasladable a miles de situaciones cotidianas: pensemos por ejemplo en el resultado de muchas de nuestras reuniones (a las que se llega tarde, sin conocer la agenda, sin preparar los temas: a decir verdad, un “input” bastante mediocre), al resultado del gerenciamiento de proyectos (que dependen de las personas involucradas, presupuesto, recursos físicos, información, etc…).
La moraleja es: si nos preocupan los “outputs”, debemos prestar atención a la calidad de los “inputs”.
2. El efecto Pigmalión
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by Paula Molinari | 08/10/2013 | Cambio, Comunicación, Engagement, Liderazgo, prácticas en Gestión del talento, RRHH, Trabajo en Equipo
El liderazgo es una conversación. Todo lo que hacés como jefe o dueño de una empresa lo hacés conversando, a través de palabras y gestos. Sin embargo, están cambiando las conversaciones.
Chocan estruendosamente dos modelos mentales: el del management de la Dirección y Control, que estuvo vigente por más de 100 años, con el management de la Colaboración. Choque estruendoso, que genera grandes impactos: gran crisis de compromiso y muchos cambios en la gestión. De hecho, cambian las conversaciones: quién conversa, de qué, con quién, cómo, dónde, cuándo.
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by Paula Molinari | 21/07/2013 | Engagement, Generación Y, Gestión del talento, Trabajo en Equipo
¿qué hace que los Millenials se identifiquen con un equipo? Trabajar junto a otros no es suficiente.
Tener una buena relación con los otros, tampoco es suficiente.
Los jóvenes, hoy, se identifican con el equipo y con la gente más que con la empresa. Por lo tanto, es vital, si querés que estén comprometidos, entender qué los identifica con el equipo.
Es por esto que desarrollamos el modelo POST, con foco en las 4 características del trabajo/equipo que hace que los jóvenes se compromentan.
Progreso
Ownership
Sentido
Transparencia
Progreso
Todos queremos aprender y ser mejor cada día. Todos disfrutamos de los logros y de los avances. Las investigaciones de la neurociencias muestran que el cerebro se pone contento (sensación de placer, bienestar y satisfacción) con pequeños avances. Mejor los pequeños pasos, los escalones, que la gran meta. Conclusión: enfatizar los avances, celebrar los pequeños logros.
Ownership
A diferencia de lo que postulaba el modelo de management del siglo XX, que postulaba que ” cuando el gato no está, los ratones bailan”, el management del siglo XXI privilegiará la autonomía. La gente disfruta cuando es responsable por un tema. Los pasos son tres: 1. identifica el tema. 2. aduéñate del tema 3. muestra los resultados (resuelvo el tema).
Sentido
los jóvenes, más que un trabajo, buscan identificarse con una CAUSA. El Para Qué trabajan es fundamental.
Transparencia
Existen valores en el siglo XXI que tienen la posibilidad de diferenciar a las empresas y a los equipos. La transparencia es uno de estos.
La gente prefieren los contextos en los que se vive con transparencia. No es la transparencia declarada, sino la gestionada (ahhh, aquí se complica la historia…). Los mejores contextos son los que valoran que la gente diga lo que piensa, no importa sus consecuencias. Los que piensan que la tensión es sinónimo de innovación… los que creen que la tensión es progreso. Los que piensan que la gente tiene derecho a saber la verdad…
Los equipos que gestionan según el modelo POST son aquellos que lograrán mayor compromiso e identificación de sus miembros.
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by Paula Molinari | 16/07/2013 | Engagement, Gestión del talento, Sin categoría, Trabajo en Equipo
¿Por qué fallan los equipos? Por 5 causas, que Patrick Lencioni denomina “las 5 disfunciones”.(1)
La confianza está en la base del funcionamiento del equipo, por lo tanto, en la pirámide de las 5 disfunciones que Lencioni grafica, la base es la confianza y la disfunción, obviamente, la falta de confianza.
Cuando en los equipos no hay confianza, la gente no se permite ser vulnerable, no se muestra como es, usa la “habilidad política”, no disfruta de las reuniones.
La falta de confianza lleva, genera, la segunda disfunción: el temor al conflicto. No podemos encarar los conflictos porque hay luchas de poderes, la gente no dice lo que piensa. Finalmente, este grupo se estanca en los conflictos, que no se resuelven, la pelota se tira afuera, o el conflicto se cajonea. No se habla de lo que hay que hablar.
Esta situación de evitación y de grises nos lleva entonces a la 3ra disfunción de Lencioni, la Falta de Compromiso. Reinan las ambigüedades, las zonas grises, las acusaciones de “es responsabilidad de él…”
Y esto nos lleva a la 4ta disfunción: la Evitación de la Responsabilidad, que es directamente la consecuencia de la anterior.
Y obviamente, en el pico de la pirámide, la 5ta disfunción que es el producto de todo lo anterior: la Falta de Foco en los Resultados.
¿qué ve la organización? resultados pobres.
5 disfuncionalidades de los equipos, que están entrelazadas unas con otras, y todas originadas en la falta de confianza.
Por lo tanto, si queremos que un equipo funcione bien, hay que construir confianza.
En el próximo post, la construcción de la confianza.
(1) . Lencioni, Patrick, The 5 Disfuction of the Team, a Leadership Fable, Jossey Bass, 2002
by Paula Molinari | 07/07/2013 | Gestión del talento, Trabajo en Equipo
Los equipos altamente efectivos se construyen, no surgen espontáneamente. En ello radica una de las competencias más valoradas en los líderes, la habilidad de conformar equipos con alto nivel de compromiso y desempeño de orden superior.
Un clásico que explica el proceso de construcción: el modelo de Bruce Tuckman de 1965. Antiguo, pero vigente.
B.T. describe las etapas por las que atraviesa un equipo hasta llegar a un desempeño de orden superior, y las denomina “forming, storming, norming and performing”. Más tarde, agrega “adjourning”.(1)
El aporte de B.T. y la buena enseñanza para los líderes que apuntan a fortalecer su habilidad de conformar buenos equipos:
1. los equipos pasan por etapas distintas en las que el líder debe adoptar un rol distinto
2. cuánto más madura el equipo, más autonomía requiere
3. en este proceso hay situaciones de idas y vueltas, que requieren del líder capacidad de observación y de cambios de rol.
Las etapas de los equipos
Como describe la imagen, la maduración de los equipos está relacionada con la calidad de las interacciones de sus miembros y la construcción del propósito común. Es decir, la interdependencia se desarrolla….
Cuando el objetivo común no está todavía internalizado (porque no es solamente conocido y sabido, sino que los comportamientos de los miembros del grupo sean interdependientes), el líder tiene un rol dominante.
¿por qué existe una etapa de STORMING? Porque los miembros necesitan poner a prueba el líder y entender cuáles son sus límites. El rol del líder en esta etapa es fundamental, para definir con el equipo la forma de trabajo futura y clarificar las reglas. Cuando el equipo llega a la etapa PERFORMING, es cuando hay interdependencia, responsabilidades claras, compromiso y propósito común del que todos se sienten solidariamente responsables. Pero, ¡cuidado!, cuando aparece una tarea nueva, un miembro nuevo o algo desestabiliza (puede ser una información del contexto), se vuelve para atrás, a la etapa de STORMING: el equipo necesita de nuevo al líder para aclarar las cosas.
Un equipo que performa bien puede rápidamente hacer estas idas y vueltas. Cuando son maduros, los equipos pueden determinar la necesidad y actuar como actuaría el líder.
¿Cómo avanzar rápidamente hasta la etapa de mayor maduración? Algunos consejos para los líderes en las distintas etapas:
1. FORMING
oRol directivo
oEstablece los objetivos claramente.
oAcelera el conocimiento de los miembros del equipo.
oTrabaja sobre metas y roles y responsabilidades.
oHabilidades: dirección clara.
2. STORMING
oEstablece el proceso y la estructura.
oDetecta los conflictos, personales e interpersonales.
oDa soporte a los miembros: a los que necesitan desarrollar habilidades y a los inseguros.
oHabilidades necesarias: asertividad y resolución de conflictos
3. NORMING
oDa un paso atrás y deja que el equipo funcione.
oGenerá eventos para compartir.
oHabilidades: seguimiento, coaching
4. PERFORMING
oDelega, trae información y novedades.
oTienes tiempo para desarrollar a los miembros del equipo
oCelebra los logros.
oHabilidades: delegación, desarrollo, coaching,
oCelebración
Esencial, no te olvides de celebrar!!!
Pero a veces las cosas no funcionan bien!!!!!
En el próximo post, el modelo de Lencioni que nos ayuda a entender las disfuncionalidades de los equipos.
(1) Parker, Glenn, Teamplayers and Teamwork, Jossey Bass, 2008, Cap. 6
