La esencia del equipo: el compromiso común

Indefectiblemente, “trabajar en equipo” implica dos dimensiones: la tarea y la gente.

Un equipo de alto rendimiento se maneja bien en ambas dimensiones.

La definición clásica de Equipo de Jon Katzenbach(1)  dice que un equipo es: un pequeño número de personas,  con habilidades complementarias,  comprometidas con un propósito  común, por el que se sienten  solidariamente responsables.

La verdadera esencia de un equipo es el compromiso común, que convierte a ese conjunto de personas en una unidad de desempeño colectivo. 

JK no habla de equipos de alto rendimiento, sino de equipos altamente efectivos, que son aquellos que hacen algunas cosas muy bien (“tienen disciplina”). Tienen 5 características:

  •   Un propósito común con sentido
  •   Metas Desafiantes
  •   Un mix de habilidades complementarias
  •   Compromiso de todos con la tarea
  •   Responsabilidad Compartida

Son valiosas las recomendaciones. ¿Quieres un equipo de desempeño superior?

1. Genera tensión: los equipos altamente efectivos actúan en tensión, por estándares de desempeño altos o urgencia. La tensión es positiva. Pon metas desafiantes.

2. Desafía al equipo regularmente con nueva información y datos: trae información del contexto, de riesgos, de competidores.  Genera la gimnasia de repensarse y redefinirse en función al contexto.

3. Define reglas claras de comportamiento: qué se puede y qué no se puede en este equipo, y hacé que se respete! Me acuerdo siempre cuando Rubén Magnano, el que fuera Director Técnico del equipo argentino de básquet que ganó en los juegos olímpicos, me contaba alguna de las reglas que tenían: cuando iban a entrenar, el bus salía a la hora anunciada sin esperar ni siquiera un minuto. El que llegaba tarde, se iba por su cuenta. Cuando se juntaban para cenar, los mozos no podían servir la comida si no estaban todos sentados (o sea presentes). “No hay equipo sin disciplina” decía Rubén.

4. Pon mojones en el camino y celebra!: a veces las metas son arduas, se viven como muy lejanas e inalcanzables. Pon metas intermedias, de corto plazo, que permitan generar una sensación de avance. Aprovecha los pequeños logros para celebrar. La celebración es una de las fuentes de energía y de generación de espíritu de equipo.

5. Generá situaciones para compartir: cuando los miembros del equipo se conocen bien, son capaces de resolver tensiones y conflictos, de manejar sus emociones para no herir a los demás, de usar el sentido del humor y contenerse unos a otros. Es necesario invertir en momentos para conocerse más.

5 buenas recomendaciones de JK.

(1) Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, julio 2005

Los clásicos, demodé: Trabajo en equipos en el s. XXI

Confieso que hace unos días, cuando me pidieron dar una clase/seminario sobre Trabajo en Equipo, casi me desmayo. Hace como 10 años que no hablo de ese tema y algunos de los consultores del equipo son re-expertos. Me puse las pilas y a investigar qué había de nuevo…

Las teorías clásicas sobre los equipos (John Katzenbach, los roles de Belbin, las etapas de crecimiento de Tuckman… ) han quedado bastante desactualizadas en la era de la colaboración. Equipos virtuales, equipos transculturales, con diversidad generacional, equipos de proyecto… muchos desafíos nuevos en la conformación de los equipos y su rol en la organización.

Como si esto fuera poco, en la este cambio de época, con una grandísima demanda de innovación, se necesita otra cosa. Como dice A. Edmondson en el artículo Teamwork On The Fly (HRR, abril 2012), “cuando se debe resolver un tema de una forma diferente y única, los equipos tradicionales no son prácticos.”

Para agregar más desconcierto al tema, las teorías clásicas siempre ponen foco en el rol del líder, basadas en el management de la dirección y control. Las decisiones sobre meta, organización y modo de trabajo son siempre “top down”. Los equipos siglo XXI son muchos más planos, la gente mucho más autónoma y con mayor participación. Baste contar como ejemplo que, hace unos días, una amiga que dirige una agencia de publicidad me contó que tuvo que rechazar un pedido de un cliente porque “el equipo se amotinó, porque no estaba de acuerdo con el mensaje que era engañoso para la comunidad…, y todos plantearon que no iban a trabajar en el proyecto….”. Los miembros del equipo asumiendo posición sobre “qué está bien” y “qué está mal”, presionando al líder (obviamente, generación Y) y definiendo el posicionamiento de la empresa.

Estamos entrando a un mundo de fronteras difusas: de las organizaciones (y equipos) amurallados (compartimentos estancos bien delimitados) a organizaciones como matrices. (Un tsunami de cambios!!!)

Siglo XXI que trae equipos que se arman y desarman según el proyecto, equipos en los que la gente decide participar, con límites difusos, trabajo virtual, autonomía operativa, y donde se valora lo distinto, tanto en las perspectivas como en la diversidad de sus miembros. Los equipos de trabajo mucho más parecidos al equipo de producción de una película.

Grandes cambios, gente que espera otra cosa, líderes que necesitan otras habilidades.

Empezamos una serie de posts sobre teorías clásicas vistas con ojos modernos y algunas teorías nuevas.