En el mundo del trabajo que liderarán los Y, se requerirán cada vez habilidades más complejas e interdisciplinarias. Pronto no importará lo que uno haya estudiado. Lo que contará es lo que uno sepa hacer. Sumado a esto, cada vez con mayor frecuencia, las corporaciones cambiarán su rol, de empleadores a organizadoras de aportes de pequeños grupos de profesionales externos independientes altamente especializados. Éstos venderán su know-how a más de una compañía en simultáneo. No habrá un único trabajo, sino múltiples proyectos.
Además, el rol de jefe, tal como lo conocimos en el siglo XX, ya está comenzando a desaparecer. Las empresas funcionarán como matrices, donde todos tendrán acceso a todos. Ya no habrá jerarquías sino roles. No habrá puestos, sino responsabilidades. En la era del aprendizaje social, en la que aprendemos de distintas personas en la matriz, el trabajo se confunde con el aprendizaje, y se dará por colaboración, relacionado con la diversión y el disfrute.
Las empresas más atractivas en esta nueva época serán aquellas que, abandonando el modelo del siglo XX orientado a resultados financieros, tengan como finalidad las 3 P: Profit (Ganancias), People (Gente) y Planet (Planeta). Pasamos de la era de los resultados financieros a la era de la gente y el bienestar.
Para atraer y comprometer talentos será imprescindible identificarlos con los valores de la empresa. La Propuesta de Valor al Empleado está en la base de la estrategia de las nuevas empresas: si se diferencia, es más competitiva. Dentro de su propuesta de valor, el foco en lo que es importante para la gente y para el planeta será determinante para generar atractividad y compromiso.
Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Cada uno lo tiene claro. No existe más un patrón. Cada uno de los individuos valora cosas distintas. Alguno buscará oportunidades de crecimiento, otro tiempo libre, otro cambio continuo.
No hay un patrón único pero a pesar de esta diversidad, hay muchos factores comunes:
La gestión del tiempo se vuelve crucial. Los Gen Y no permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, a diferencia de sus padres Baby Boomers que organizaron su vida alrededor del trabajo. La concepción del trabajo se modifica: esta generación busca placer y diversión en la oficina. La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. El sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad, para un proceso, para el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.
Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y plano, donde las fronteras territoriales pierden importancia. Los Gen Y valoran los ambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el management, posibilidad de participar y ser reconocido.
La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. Y el sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad y el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.
Es por esto que, por primera vez, las pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo que buscan y las grandes organizaciones, más burocráticas, corren en desventaja.
Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien.
Los desafíos para los niveles ejecutivos y gerenciales son enormes. Estamos en un cambio de época, más que en una época de cambios. Se necesitan habilidades distintas.
Antes que nada, aclaremos que las empresas están tomando conciencia de que capacitación no es lo mismo que desarrollo. ¿Cuál es la diferencia?
Desarrollar implica generar habilidades nuevas, de orden superior. Es un aprendizaje transformaciónal (utilizando la terminología de Edgar Schein), que implica cambios en la persona. El desarrollo implica siempre un proceso, y los procesos requieren tiempo. En nuestra experiencia en WHALECOM en programas de desarrollo de líderes, los grandes aprendizajes ocurren en ¡el tercer trimestre!.
El desarrollo, hoy, se concibe como proceso, como aprendizaje transformacional. Se reconocen tres fuentes: la experiencia, el aprendizaje a través de los otros y el resto, las lecturas y la capacitación.
Según las investigaciones del CCL (Center for Creative Leadership), la gente se desarrolla en un 70% por las experiencias y los desafíos, en un 20% aprende de los otros (jefes, mentores) y el 10% restante proviene de cursos y lecturas. Es el abordaje que hoy se denomina 70-20-10. El otro aporte de este abordaje es el de describir cuáles son los programas de desarrollo más efectivos. Tienen tres características:
Assessment: es decir, mucho foco en el autoconocimiento. No existe posibilidad de aprender si no hay conciencia de una necesidad.
Desafío: las situaciones de mayor desarrollo se dan frente a situaciones desafiantes.
Soporte: la situación de aprendizaje es más efectiva cuando se dan herramientas y soporte para encarar el desafío. La mayor parte de las corporaciones de primera línea opera ya con este marco conceptual.
En una investigación sobre Gestión del Talento en Argentina que desarrollamos en el 2010 (disponible acá), más del 30% de las empresas ya estaban operando bajo este marco teórico.
¿Qué implica esto en la formación de ejecutivos?
I. El auge de los programas Feedback-intensivos: son programas en los que se realizan muchas actividades de autoconocimiento, se dan herramientas y soporte y se lanza a los participantes a la acción. Como dijimos antes: assessment, desafío y soporte, los tres ingredientes de los programas efectivos.
II. Programas que son procesos: tienen duración en el tiempo y cuentan con muchos trabajos de aplicación. ¿por qué? Porque como dijimos antes, se aprende de la experiencia.
III. Los programas basados en “aprender de los otros” o “relaciones desarrolladoras”: Mentoring, Coaching.. Cuando hablamos de aprender de los otros, no es generalmente entender que “el que sabe” está en una situación jerárquica superior. Según nuestra investigación, la mayor parte de estos programas están orientados a los segmentos de Alta Dirección y a los Altos Potenciales. Se están instalando en empresas tanto globales como regionales. Pero, por primera vez en la historia, hay programas de mentoring de jóvenes a gente más grande. El foco es ¿qué hay que aprender?
IV. El Feedback 360° es una herramienta muy útil, sencilla, económica y que genera contextos de feedback abiertos.
V. Las organizaciones tienden a generar sus Universidades Corporativas con el fin de mantener y propagar su cultura. En los niveles ejecutivos, esto implica diseñar programas corporativos, basados en la cultura y los valores. En el pasado, los programas más glamorosos se contrataban a universidades de prestigio. Hoy, cada vez más, se generan desarrollos internos, contratando consultoras especializadas y conocedoras de la cultura de la compañía. El foco: preservación y fortalecimiento de la cultura.
Lo que es indudable, es que para enfrentar el futuro será necesario que los líderes de las empresas aporten una gran cuota de innovación. Sin embargo, todas las investigaciones sobre las fortalezas y debilidades en los niveles ejecutivos, dicen que la innovación es lo que más escasea.
Los grandes cambios de paradigmas imponen, en primer lugar, gerentes muy abiertos, con capacidad de aprendizaje y captación de las nuevas tendencias, y con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio y dejar de lado, muchas veces, las fórmulas que hicieron exitosas a las empresas otrora para adoptar otras poco seguras aún.
En este mundo que requiere anticipación e innovación, los Gerentes deberán saber generar tensión y conflicto para asegurar respuestas innovadoras y capacidad de adaptación. Aquellos que sepan liderar solamente a partir del orden y la armonía, deberán colgar la toalla. La tensión y el caos serán los productores de respuestas superadoras.
La tendencia: generar los contextos en los que se puede repensar el negocio, la organización y los planes de acción.
Es un cambio de época. Las empresas necesitan una alta dirección innovadora y con coraje.
Así dicen Boris Groysberg y Michael Slind en un muy buen artículo de la última edición de la Harvard Business Review[i]. Dirás, nada nuevo. Ya en el quinto siglo antes de Cristo, Sócrates iba descalzo por las calles de Atenas trabando combates dialécticos con sus conciudadanos. Este célebre filósofo era hijo de una sociedad que tenía en alta estima al arte de la conversación. No es casual que Platón haya elegido el formato de diálogos para transmitir su obra filosófica.
La oratoria era otra competencia clave que se suponía debía poseer un ciudadano ateniense. Tanto para pronunciar discursos en el ágora como para defenderse en un juicio, los griegos libres dedicaban largas horas a perfeccionar sus habilidades discursivas. En El Arte de la Retórica, Aristóteles pretendió dar estatus científico a esta disciplina e identificó tres elementos que determinan la eficacia de un orador: el logos (la lógica del argumento), el pathos (el impacto emocional del discurso) y el ethos (los valores expresados por el orador). Los griegos sabían que las artes de la conversación y la oratoria eran dos elementos clave para influir y lograr cambios.
Veinticinco siglos después de la Grecia clásica, estas habilidades de comunicación conservan siguen siendo centrales para lograr objetivos. Las organizaciones son redes de conversaciones y el liderazgo dentro de ellas se ejerce a través del lenguaje.
Pues bien, el aporte de Boris y Michael va más allá de todo esto. En un siglo XXI en el que los cambios son tan gigantescos, la conversación debe tener otra finalidad y otros parámetros. El sistema anterior basado en el comando y el control no es más viable. Es necesario remplazarlo por otro modelo. Este modelo sera conversacional. La gente (empleados, clients, gremios, etc.) escuchará las conversaciones que tengan las siguentes finalidades:
Intimidad (estar cerca)
Interactividad (participación)
Inclusión (para crear cultura)
Intencionalidad (para dar marco estratégico)
Ampliaremos estas características próximamente.
Nuevamente, desde los griegos a hoy, la conversación es central. Pero debemos cambiar su intencionalidad, su forma, su proceso.
¿Te sentís desmotivado? ¿Sentís que tus colaboradores no están suficientemente comprometidos? ¿estás aburrido?
Estamos viviendo la crisis de compromiso más aguda en la historia del management, en todos los países, en todos los niveles, en todas las generaciones. ¿Cuál es la causa? El profundo choque entre modelos mentales: el trabajo como sacrificio del siglo XX y el avance del bienestar como forma de vida en el siglo XXI y la expectativa de disfrutar en el trabajo.
Esta crisis está generando estragos. Los que todos ven: la altísima rotación. Es bien visible porque es fácilmente medible. En toda reunión de trabajo, aparece hoy el tema “retención” como candente. Menos visible y complejo para medir, pero muy impactante, el decrecimiento de los niveles de desempeño como producto de la crisis. Según Gallup, la falta de compromiso en la fuerza de trabajo de USA genera una pérdida de productividad anual de 300.000 millones de dólares[1]. En el mundo de hoy, las empresas no trabajan como la gente querría trabajar.
Los colaboradores “comprometidos” (engaged) trabajan con mayor dedicación en un 57% y se muestran menos proclives al Turn Over en un 83%[2]. ¡9 veces menos!
Obviamente, el compromiso de los colaboradores impacta en los resultados.
Pero, ¿el panorama es el mismo en todos lados? No. Hay empresas que son muy buenas motivando y comprometiendo a sus colaboradores, y otras que son exactamente lo contrario. Según una investigación del CLC (Corporate Leadership Council) el “engagement” en las empresas Premium es del 67% (es decir, 67 de cada 100 empleados fuertemente comprometido) versus un 33% promedio del resto de las empresas. Es una brecha gigantesca.
La recomendación: frente a este panorama, hace sentido entender cuáles son los factores que “apalancan” el compromiso. Si es posible estar entre las empresas Premium, y esto impacta en los resultados y en la satisfacción de los empleados, pasemos a la acción.
En el próximo post, analizaremos cuáles son las “palancas” del compromiso.
Pero al fin y al cabo, ¿qué es lo que motiva a la gente?
Un gran lío con las teorías de motivación. Como dice Gary Hamel, el management es tecnología y está basado en un sistema de creencias. El sistema operativo del siglo XX no tiene nada que ver con el sistema operativo del siglo XXI. Seguro es muy fácil de entender si hablamos de tecnología… por ejemplo: de los desarrollos propietarios a la nube. Más difícil es si hablamos de teorías de la motivación.
En el siglo pasado, todas las teorías de management estaban basadas en el control. Control, porque estaban fundamentadas en el supuesto de que la gente no quiere trabajar, y para que trabaje es necesario supervisar y tener en la mano una zanahoria y un garrote. Finalmente, se suponía que la gente trabajaba porque quería la zanahoria o temía el garrote.
Esta forma de pensamiento podía funcionar en el pasado, cuando la mayor parte de los puestos eran operativos. Hoy, la mayor parte son trabajadores del conocimiento (se estima dos tercios en los Estados Unidos) y los principios del management se han dado vuelta.
Daniel Pink expresa este choque de ideas muy bien. Dice que, mientras la ciencia dice y comprueba determinadas cosas, el management hace exactamente lo contrario.
Pink llama MOTIVACIÓN 2.0 al sistema operativo (cómo nos organizamos, qué pensamos y lo que hacemos) basado en el comportamiento que é llama de Tipo X (en homenaje también al Prof. Douglas McGregor, que con su teoría X e Y comenzó este debate): los comportamientos derivan de factores extrínsecos. Es posible una satisfacción más interna, pero es secundaria. La gente responde a la zanahoria y al garrote. “Cuando el gato no está, los ratones bailan”. Seguro escuchaste esa frase alguna vez. El sistema de pensamiento que se expresa de esa manera es el del siglo XX, Pink diría Motivación 2.0, yo diría el Management del Control.
Para Pink, la MOTIVACIÓN 3.0 responde a un sistema operativo en el que el comportamiento es de Tipo I (Intrínseco), o sea basado en motivaciones intrínsecas, en la satisfacción inherente a la actividad misma. Las personas disfrutan el trabajo, cuando se dan determinadas condiciones y este se relaciona con la realización, la satisfacción, la plenitud y el bienestar. ¡otro mundo!
Muchas son las investigaciones que comprueban que los motivadores externos (recompensa, por ejemplo) no determinan ni la satisfacción personal, ni un buen nivel de desempeño. Sin embargo, dice Pink, el management sigue funcionando con el modelo mental del siglo XX.
Los factores esenciales de motivación en el modelo 3.0, son la AUTONOMÍA, el DESAFÍO, el SENTIDO. Otros beneficios secundarios ($$$ y beneficios) son bienvenidos, pero sólo como un “bonus”.
Pensá un poco… ¿qué es lo que a vos te motiva? ¿qué es lo que querés de tu trabajo? Seguro, la respuesta está acá arriba.
Te recomiendo que veas el excelente clip de Ted con la teoría de Pink. Si querés profundizar, su libro Drive es muy bueno, basado en las últimas investigaciones y relacionando la teoría con buenos casos.
*Pink, Daniel, Drive, the Surprising Truth about What Motivates Us, Riverhead Books, 2009
The Value of Hapiness. Es la portada de la Harvard Business Review de enero/febrero 2012 (http://hbr.org/magazine), con abordajes del tema de la felicidad desde distintas disciplinas, la economía, las neurociencias, la estrategia y la psicología positiva, entre otras. En las notas, interesantes datos. Por ejemplo, las investigaciones que muestran el impacto de la “felicidad” en el desempeño de los colaboradores.
Queda fuera de duda: la gente que tiene una mentalidad positive performa mejor frente a los desafíos. Desde esta rama de la psicología, las investigaciones de Sonja Lyubomirsky, Laura King, and Ed Diener muestran evidencias claras de la causalidad entre la satisfacción en la vida y el desempeño.
Nosotros, en WHALECOM, estudiamos los aportes de la Psicología Positiva en el verano del 2009, convencidos del impacto diferencial del líder con pensamiento positivo en su equipo y en cada uno de los miembros. Nos planteamos aprovechar los aportes de la Psicología Positiva a la gestión de equipos y en la formación de los líderes en nuestros Programas de desarrollo.
Algunas compañías ya están instalando modelos de liderazgo basados en los principios de esta, la ciencia de la felicidad, como por ejemplo McKinsey y su modelo de Liderazgo Centrado (“centered leadership”)[1] que enfatiza el rol de las emociones positivas, basándose en la hipótesis de que los jefes y gerentes que piensan y actúan de esa manera tienen mayores niveles de satisfacción personal y logran mejor clima, menor rotación, mayor compromiso y productividad en sus equipos de trabajo. De las 5 dimensiones del modelo de McKinsey (Sentido, Energía, Pensamiento Positivo, Conexiones y Compromiso), todo inicia con el sentido, que es la fuente de motivación mayor.
Como ejemplo de esto, les cuento lo que viví hace un par de años en una charla a un pequeño grupo de empresarios entre los cuales estaba yo, del Director de Operaciones de Microsoft, Kevin Turner. Contó que antes de pasar a Microsoft él se sentía muy satisfecho en su anterior trabajo en una cadena de supermercados, como ejecutivo Top, superreconocido, dudando hacer un cambio laboral. Pero lo que lo hizo decidir fue que Bill Gates le preguntó: “Y, Kevin, ¿te decidiste a formar parte del grupo que va a cambiar el mundo?” Según Kevin, es una propuesta imbatible, porque no hay mejor situación en el trabajo que hacer cosas que tienen un sentido más allá de uno mismo. El sentido, primero.
Por otro lado, y como lo demuestra este número de la HBR, una de las tendencias macro del sXXI es la mejora de la calidad de vida y el bienestar individual y grupal.
En 2002 Martin Seligman y sus colaboradores formaron una nueva rama de la Psicología, denominada Positiva, que tiene como objetivo comprender y facilitar la felicidad y el bienestar subjetivo. Las investigaciones se relacionan con los factores que contribuyen al funcionamiento humano óptimo.
El trabajo, cuando tiene sentido y genera satisfacción, es fuente de plenitud. Otro gran aporte de la Psicología Positiva! Se da vuelta la tortilla: según el pensamiento tradicional, el trabajo es un sacrificio, la gente prefiere no trabajar y la felicidad está ligada al ocio. Sin embargo, las investigaciones de la Psicología Positiva y esencialmente la Teoría del Flow de Mihaly Csikzentmihalyi[2] demuestran que el trabajo es fuente de energía y de plenitud por ser una de las situaciones en que se dan con mayor frecuencia lo que denomina “estado de fluidez”.
Incorporar los lineamientos de la Psicología Positiva a la gestión de equipos fortalece las habilidades del management para crear contextos de trabajo con mejor clima y mayor satisfacción de los colaboradores.
Para los que se inician en estos temas, les recomiendo leer el libro de Sonia Lyubomirsky y el Aprender a Fluir de Mihaly Csikzentmihaly, llamado Tom por sus amigos.
Seguiremos con este tema en otros posts!
[1] McKinsey Quarterly, Centered Leadership: How Talented Women Thrive, 2008, N. 4
[2]- Csikszentmihalyi, M. (1996)Fluir (Flow). Una psicología de la felicidad. Kairós, Barcelona, -Csikszentmihalyi, M.(1998)Aprender a fluir. Kairós, Barcelona
De lo que ocurre en fin de año, debo confesar que me ocupo yo personalmente. Es una excelente oportunidad para fortalecer los valores.
El formato es siempre el siguiente:
- Breve análisis de lo que pasó en el año y los logros
- Perspectiva del año siguiente y objetivos macro
- Actividad de integración y fortalecimiento de los valores
Como uno de nuestros valores clave es la transparencia, se comparten todos los números, tal como son.
Pero te cuento qué hacemos en las actividades de fortalecimiento de los valores.
La del año pasado, que tuvo un gran impacto.
El tema fue “WHALECOM COCINA” y pedimos a todos que compartieran la receta de su plato familiar, el que suelen comer en las reuniones de familia, el que representa su identidad. Tenían que mandar las recetas, decir cuál era el origen, quién lo preparaba….
Con las recetas elaboramos el RECETARIO WHALECOM, compuesto por las recetas emblemáticas de cada uno de nosotros. Fue un librito y un archivo electrónico, con nombre y apellido de aquellos que habían aportado la receta.
Pero como si esto fuera poco, para la reunión de fin de año, cada uno cocinó su receta familiar (no fueron todas, les indicamos cuáles para balancear un poco….) y la trajo a la reunión de día completo.
Llegaron todos con sus platos. Algunos hicieron cocinar a sus madres o tías. El resultado: todos probando todo, mezclando historias familiares con sabores y esencias.
De allí, salió la tarjeta de fin de año en la que compartimos el Recetario con los clientes y amigos y también los templates (WHALECOM GOURMET) con los que trabajamos todo el año.
De los Recetarios, regalamos a cada uno dos copias, para que le llevaran a la madre, tía o suegra…
Doy fe de que usamos el recetario… somos una organización con muchas mujeres y muchos gourmets.
La incógnita era… ¿cómo seguir con esta línea tan buena en el 2011?
La respuesta fue: lanzamos WHALECOM RAÍCES. Contá los orígenes de tu familia, alguna anécdota y aportá fotos de gente u objetos. A partir de esta consigna, todos los miembros aportaron anécdotas de sus raíces.
Editamos la publicación WHALECOM RAÍCES, de la cual, cada uno, se llevará, nuevamente, dos copias. Una para uso personal y otra para compartir en la familia.
Las anécdotas son realmente desopilantes. Pudimos cuantificar países de origen de nuestro equipo, con la total seguridad de que la diversidad en los orígenes es una de las fuentes de nuestra innovación.
En la reunión que tendremos la semana entrante, compartiremos nuestras raíces. Será una nueva forma de integrarnos. Vamos a sacarnos también una foto con algunos objetos de época. De ahí saldrá el saludo de fin de año a clientes y amigos, saldrá la imagen que nos acompañará durante el año….
Finalmente, temas que son disparadores para conocernos más y reforzar nuestra integración y nuestros valores.
Comparto esto, es una buena experiencia.
Aprovecho para desear unas Felices Fiestas y que el 2012 sea un año genial para todos.
Así como la revolución industrial fue un quiebre en la forma de hacer las cosas, impactando en miles de variables, como el trabajo, las migraciones, etc…, hoy vivimos otro momento disruptivo… solo que estamos metidos en el medio y no nos damos cuenta. Ya, dentro de unas décadas, será llamado de alguna manera…. La revolución de la colaboración o la revolución digital. Como dice Dan Tapscott, de la producción de masas a la colaboración de masas.
Foto: surfamped.com
Nuevamente, cambian las formas de hacer las cosas impactando a diestra y siniestra. Mientras en el siglo XX el poder era suma 0, en el siglo XXI cuanto más poder tienen los individuos en una red o estructura, más poderosa es esa organización. Cambian las estructuras organizativas: todos interconectados en una matriz. Cambian los modelos de negocio: lo que antes era un aporte de valor, en el futuro deberá modificarse. Se transforma la relación con el cliente… La comunicación no es más unidireccional, sino de múltiples vías. Cambian las formas de trabajar … la gente no quiere “ir” a trabajar y no tolera reuniones inútiles. La gente aprende de otra forma: el conocimiento está disponible, las personas se autogestionan y aprende haciendo. Los tiempos se aceleran, las respuestas valoradas son las inmediatas, el on line y on time es la clave.
Como si esto fuera poco, todo lo rutinario se automatiza, cambia la relación del hombre con la máquina, que se convierte en su fuente de información. Crecen las tercerizaciones, pero no para generar ahorros sino para lograr innovación y velocidad. Se necesita mucha gente analizando y filtrando información.
La autoridad tal como la conocimos desaparece… la toma de decisiones y creación top down se recrea y convierte en un modelo en el que se espera que todos, de todas partes, puedan contribuir con ideas, innovación e información.
Los líderes, gestionando el caos.
Son tantos los cambios que ocurrirán en esta década, que muchas empresas perderán el tren. Algunos modelos de negocios que fueron exitosos en el siglo XX perecerán.
Hay que pensar en el futuro y anticipar, o el futuro te dará vuelta como una ola hawaiana al surfista inexperto.
Así dijo Tom Peters en 1997 en la revista Fast Company, que salió con una portada que decía en letras gigantes “You are a Brand”.
No hay futuro en un empleo. El activo principal con el que contamos, somos nosotros mismos. De aquí, se desprenden dos consideraciones: 1. Es fundamental la estrategia para enriquecer este activo (¿qué aprendo? ¿cómo me diferencio de los demás?). 2. Cómo planifico el desarrollo de mi marca personal (Personal Branding).
Para el desarrollo de la marca personal, 3 consejos sencillos:
Cuida tu herramienta más sencilla, el CV. En el mundo actual, corto, al punto, sencillo para leer. Envíalo en .pdf y carga tu perfil en linkedin. Adjuntamos una infografía que cuenta muy bien la evolución del CV en el tiempo, ¡desde Leonardo Da Vinci!, y resalta los aspectos importantes en cada momento.
Aprovecha todas las situaciones que tengas para hablar frente a público (pares, colegas, etc…)
Participa en las redes sociales que tengan que ver contigo. Hay que estar presente.
Recomendaciones sencillas para un tema fundamental.
Cuando hablamos con los jóvenes, estos esperan del jefe que desempeñe un rol de guía en el aprendizaje, en un proceso totalmente transparente.
Los jóvenes tienen una concepción del jefe más relacionada con los maestros de la Grecia Antigua, sentados y conversando con sus alumnos, que con el jefe tradicional que da órdenes y espera que se cumplan de inmediato. Por eso, el jefe debe disfrutar de enseñar. Debe planear situaciones formales de aprendizaje, tanto grupales como individuales. Debe contar su experiencia, ejemplificar con sus vivencias y transmitir lo aprendido.
El rol de “jefe como maestro” se potencia con sus habilidades como coach.
Entendemos el coaching como el aprovechamiento de una situación de trabajo para convertirla en una situación de aprendizaje. Los jóvenes entienden el rol del jefe como el de un coach deportivo, que integra, acompaña y mejora al grupo. En su rol de coach, el jefe debe ser un excelente observador, alguien con foco en los detalles.
En un partido de básquet, el entrenador pide tiempo muerto cuando descubre una posibilidad de mejora. Se reúne con sus jugadores y les señala la oportunidad de cambio. Luego, realiza un seguimiento en detalle, asegurándose de que el cambio ocurra. Y, cuando se ha corregido el error, levanta el pulgar a sus jugadores y les dice: “¡Muy bien!“.
Los jóvenes esperan este mismo proceso de sus jefes: observar, comentar, alentar, seguir y reconocer. Es la forma en que esperan que los superiores ayuden en su aprendizaje. Éste es, en esencia, el rol que debe ocupar el jefe como coach.
De las nuevas habilidades de los jefes del siglo XXI, quizás la más importante, más determinante para comprometer y retener, sea aquella de gestionar el desarrollo. Para los que fuimos criados en el viejo modelo, el desarrollo se vincula con “subir la escalera” de la corporación. Y, en las organizaciones Boomers, suben aquellos con suficientes conocimientos, habilidades y experiencia. Pero la responsabilidad del desarrollo es completamente individual.
El jefe, en general, hace poco y nada por ayudar. Aún hoy, muchos jefes Boomers creen que sus colaboradores, cuando plantean una conversación sobre su desarrollo, esperan que ellos les digan con certeza cuál es la próxima posición que cubrirán. Por eso, las conversaciones suelen desarrollarse en un ambiente tenso. ¡Nada más distante de la realidad! Cuando los Y hablan de desarrollo, lo entienden en el sentido de aprendizaje y experimentación.
¿Qué implica entonces “ser un jefe desarrollador” en estos tiempos”?
1. Administrar el aprendizaje
Los jóvenes buscan continuamente nuevos desafíos, y los jefes deben aprender a administrarlos. Y, para plantear nuevos desafíos a sus colaboradores, el mismo jefe debe atreverse a abandonar su zona de confort, buscando desafíos propios. Ésta es una gran demanda que pesa sobre los líderes. Aunque no tienen opción. Aquellos que sólo busquen mantener el status quo tendrán grandes dificultades en retener a sus colaboradores. En las organizaciones modernas, estos jefes se denominan bloqueadores porque impiden el desarrollo de sus colaboradores.
2. Ser un modelo
La segunda demanda de aprendizaje que se impone al jefe desarrollador está vinculada con su rol de modelo, de referente. Para los jóvenes, no basta con que sea un referente profesional. También miran la vida extralaboral del jefe.
3. Guiar la Experimentación
Los jóvenes se apasionan con lo nuevo y se aburren con lo conocido, con el punto de confort. La curva de aprendizaje es muy empinada. Aprenden rápido y con entusiasmo. Por lo tanto, el jefe debe saber generar procesos de aprendizaje, asumiendo un rol de maestro y guía. Esto implica hacer un seguimiento continuo para prevenir desvíos, cuidando el proceso para asegurar los buenos resultados. Asimismo, debe sentirse cómodo poniendo a la gente a hacer cosas que no saben. Una condición básica de los contextos desarrolladores es la tolerancia al error. Implica, como contracara, una adecuada gestión del proceso de aprendizaje.
4. Indagar los intereses
Los jóvenes valoran los esfuerzos del jefe por indagar en sus intereses y por brindar espacios para manifestarlos. La Generación Y responde particularmente bien a los líderes que acercan la realidad de la organización a sus intereses. Cuando encuentran esto en una empresa, es casi una garantía de compromiso y retención.
Como si esto fuera poco, un “jefe desarrollador” debe ser un buen coach. Pero de esto hablaremos en el post siguiente
Paula Molinari es fundadora y Presidente de WHALECOM, consultora líder en Latinoamérica en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos.
Paula Molinari es fundadora y Presidente de