by Paula Molinari | 15/05/2019 | Employment Brand, Engagement, Generación X, Generación Y, Gestión del talento, nuevas organizaciones, tu trabajo ideal
Ayer fue el segundo encuentro del equipo de HR CONVERSATIONS con el que estamos tratando este año el tema DEVELOPMENT en el que la brecha entre lo que hacen (hacemos) en las organizaciones y lo que busca la gente es realmente inquietante.
Llegamos a la reunión con una pequeña indagación entre nuestros colaboradores sobre qué entienden ellos que es una experiencia positiva de desarrollo, y cuál una negativa. A partir de allí trabajamos resignificando DESARROLLO. Surgieron como temas claros la necesidad de contar con un ecosistema de desarrollo que funcione, y en él, la importancia del jefe o figura de soporte. También conversamos sobre la diferencia de culturas organizacionales, que impacta en lo aspiracional, y dentro de una misma cultura, la necesidad de trabajar con segmentos.
A modo de segmentación, presentamos los clusters que surgieron en la Investigación de Whalecom 2016:
Para finalizar, Adriana Sclar (Globant) nos contó la evolución de la App BETTER ME, desde un sistema de evaluación de desempeño tradicional a uno centrado en la persona. Gracias Adri!!!
Nos detuvimos muy poco… pero por lo menos nombramos las habilidades que es necesario desarrollar para un nuevo mundo del trabajo, tomando dos modelos: 1. el de Institute for the Future
2. el modelo de Tony Wagner, que está enfocado en la transformación del sistema educativo.
Nos quedan grandes desafíos. En la próxima reunión, vamos a compartir buenas prácticas siempre con foco en las personas. -de hecho, el gran desafío es cambiar el paradigma de la gestión del desarrollo:
DE PROCESS DESIGNED A HUMAN CENTERED DESIGNED
Gracias a todos los que participaron: Susana Gorodetzky, Cintia Guerrero, Mayra Broglio, Gabriela Sneider, Fabiana Yufera, Yanina Capettini, Santiago Ezequiel Kladniew, Carolina Parrella, Adriana Sclar, María Laura García, María Florencia Viola, Ezequiel Esposito, Eugenia Cardoso, Adriana Carel, Juan Pablo Sanguinetti, Liliana Moya, Mónica Pérez, Valeria Vilaseca.
Genial compartir con colegas copados… a tal punto que para la próxima vez se planteó un almuerzo… ¡¡¡lo agile es agile pero queda corto!!!
by Paula Molinari | 08/08/2012 | Gestión del talento
Los desafíos para los niveles ejecutivos y gerenciales son enormes. Estamos en un cambio de época, más que en una época de cambios. Se necesitan habilidades distintas.
Antes que nada, aclaremos que las empresas están tomando conciencia de que capacitación no es lo mismo que desarrollo. ¿Cuál es la diferencia?
Desarrollar implica generar habilidades nuevas, de orden superior. Es un aprendizaje transformaciónal (utilizando la terminología de Edgar Schein), que implica cambios en la persona. El desarrollo implica siempre un proceso, y los procesos requieren tiempo. En nuestra experiencia en WHALECOM en programas de desarrollo de líderes, los grandes aprendizajes ocurren en ¡el tercer trimestre!.
El desarrollo, hoy, se concibe como proceso, como aprendizaje transformacional. Se reconocen tres fuentes: la experiencia, el aprendizaje a través de los otros y el resto, las lecturas y la capacitación.
Según las investigaciones del CCL (Center for Creative Leadership), la gente se desarrolla en un 70% por las experiencias y los desafíos, en un 20% aprende de los otros (jefes, mentores) y el 10% restante proviene de cursos y lecturas. Es el abordaje que hoy se denomina 70-20-10. El otro aporte de este abordaje es el de describir cuáles son los programas de desarrollo más efectivos. Tienen tres características:
- Assessment: es decir, mucho foco en el autoconocimiento. No existe posibilidad de aprender si no hay conciencia de una necesidad.
- Desafío: las situaciones de mayor desarrollo se dan frente a situaciones desafiantes.
- Soporte: la situación de aprendizaje es más efectiva cuando se dan herramientas y soporte para encarar el desafío. La mayor parte de las corporaciones de primera línea opera ya con este marco conceptual.
En una investigación sobre Gestión del Talento en Argentina que desarrollamos en el 2010 (disponible acá), más del 30% de las empresas ya estaban operando bajo este marco teórico.
¿Qué implica esto en la formación de ejecutivos?
I. El auge de los programas Feedback-intensivos: son programas en los que se realizan muchas actividades de autoconocimiento, se dan herramientas y soporte y se lanza a los participantes a la acción. Como dijimos antes: assessment, desafío y soporte, los tres ingredientes de los programas efectivos.
II. Programas que son procesos: tienen duración en el tiempo y cuentan con muchos trabajos de aplicación. ¿por qué? Porque como dijimos antes, se aprende de la experiencia.
III. Los programas basados en “aprender de los otros” o “relaciones desarrolladoras”: Mentoring, Coaching.. Cuando hablamos de aprender de los otros, no es generalmente entender que “el que sabe” está en una situación jerárquica superior. Según nuestra investigación, la mayor parte de estos programas están orientados a los segmentos de Alta Dirección y a los Altos Potenciales. Se están instalando en empresas tanto globales como regionales. Pero, por primera vez en la historia, hay programas de mentoring de jóvenes a gente más grande. El foco es ¿qué hay que aprender?
IV. El Feedback 360° es una herramienta muy útil, sencilla, económica y que genera contextos de feedback abiertos.
V. Las organizaciones tienden a generar sus Universidades Corporativas con el fin de mantener y propagar su cultura. En los niveles ejecutivos, esto implica diseñar programas corporativos, basados en la cultura y los valores. En el pasado, los programas más glamorosos se contrataban a universidades de prestigio. Hoy, cada vez más, se generan desarrollos internos, contratando consultoras especializadas y conocedoras de la cultura de la compañía. El foco: preservación y fortalecimiento de la cultura.
Lo que es indudable, es que para enfrentar el futuro será necesario que los líderes de las empresas aporten una gran cuota de innovación. Sin embargo, todas las investigaciones sobre las fortalezas y debilidades en los niveles ejecutivos, dicen que la innovación es lo que más escasea.
Los grandes cambios de paradigmas imponen, en primer lugar, gerentes muy abiertos, con capacidad de aprendizaje y captación de las nuevas tendencias, y con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio y dejar de lado, muchas veces, las fórmulas que hicieron exitosas a las empresas otrora para adoptar otras poco seguras aún.
En este mundo que requiere anticipación e innovación, los Gerentes deberán saber generar tensión y conflicto para asegurar respuestas innovadoras y capacidad de adaptación. Aquellos que sepan liderar solamente a partir del orden y la armonía, deberán colgar la toalla. La tensión y el caos serán los productores de respuestas superadoras.
La tendencia: generar los contextos en los que se puede repensar el negocio, la organización y los planes de acción.
Es un cambio de época. Las empresas necesitan una alta dirección innovadora y con coraje.
by Paula Molinari | 10/09/2011 | Gestión del talento, Libro, Sin categoría, Turbulencia generacional
Seguimos con el tema de la semana pasada.
Feedback, Coaching, Feedback, Coaching.
Herramienta esencial del “jefe desarrollador”.
Cuando hablamos con los jóvenes, estos esperan del jefe que desempeñe un rol de guía en el aprendizaje, en un proceso totalmente transparente.
Los jóvenes tienen una concepción del jefe más relacionada con los maestros de la Grecia Antigua, sentados y conversando con sus alumnos, que con el jefe tradicional que da órdenes y espera que se cumplan de inmediato. Por eso, el jefe debe disfrutar de enseñar. Debe planear situaciones formales de aprendizaje, tanto grupales como individuales. Debe contar su experiencia, ejemplificar con sus vivencias y transmitir lo aprendido.
El rol de “jefe como maestro” se potencia con sus habilidades como coach.
Entendemos el coaching como el aprovechamiento de una situación de trabajo para convertirla en una situación de aprendizaje. Los jóvenes entienden el rol del jefe como el de un coach deportivo, que integra, acompaña y mejora al grupo. En su rol de coach, el jefe debe ser un excelente observador, alguien con foco en los detalles.
En un partido de básquet, el entrenador pide tiempo muerto cuando descubre una posibilidad de mejora. Se reúne con sus jugadores y les señala la oportunidad de cambio. Luego, realiza un seguimiento en detalle, asegurándose de que el cambio ocurra. Y, cuando se ha corregido el error, levanta el pulgar a sus jugadores y les dice: “¡Muy bien!“.
Los jóvenes esperan este mismo proceso de sus jefes: observar, comentar, alentar, seguir y reconocer. Es la forma en que esperan que los superiores ayuden en su aprendizaje. Éste es, en esencia, el rol que debe ocupar el jefe como coach.
Adaptación de Turbulencia Generacional, Ed. Temas
