Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Cada uno lo tiene claro. No existe más un patrón. Cada uno de los individuos valora cosas distintas. Alguno buscará oportunidades de crecimiento, otro tiempo libre, otro cambio continuo.
No hay un patrón único pero a pesar de esta diversidad, hay muchos factores comunes:
La gestión del tiempo se vuelve crucial. Los Gen Y no permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, a diferencia de sus padres Baby Boomers que organizaron su vida alrededor del trabajo. La concepción del trabajo se modifica: esta generación busca placer y diversión en la oficina. La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. El sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad, para un proceso, para el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.
Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y plano, donde las fronteras territoriales pierden importancia. Los Gen Y valoran los ambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el management, posibilidad de participar y ser reconocido.
La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. Y el sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad y el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.
Es por esto que, por primera vez, las pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo que buscan y las grandes organizaciones, más burocráticas, corren en desventaja.
Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien.
Estamos viviendo un cambio de época, un quiebre tan radical como lo fue la revolución industrial. Un Tsunami de Cambios. ¿Qué sentimos? Que está todo en crisis. Del griego krisis: “dividir o separar”. ¿Qué se separa? El pasado del futuro, lo seguro de lo inseguro, lo conocido de los desconocido, los clientes de antes de los de ahora, los empleados que tuvimos de los que vamos a tener… y también, los líderes efectivos de los que no lo son.
¿Cuáles son los líderes efectivos en tiempos de cambio disruptivo? Los que son capaces de enfrentar los desafíos adaptativos. Pero vayamos paso a paso…. Diferenciemos primero los desafíos técnicos de los adaptativos.
Un Desafío Técnico es aquel que se aborda a partir de conocimientos que ya fueron legitimados, existen procedimientos organizacionales que dícen qué hacer y cómo hacerlo y hay figuras de autoridad que son las que deben resolverlos o las que son consideradas expertas en esos temas. Requieren Liderazgo Técnico. Un Desafío Adaptativo, como explica Ronald Heifesz, es aquel que desafía las creencias, no tiene una respuesta adecuada, requiere probar, aprender, innovar. Genera un conflicto en los valores e implica un cambio de valores, de cultura y de hábitos. Los Desafíos Adaptativos requieren Liderazgo Adaptativo.
El Liderazgo Técnico es el convencional: da direcciones, protege a los empleados, resuelve los conflictos aplicando el conocimiento existente. ¡El líder tiene las respuestas! La finalidad: el orden, el cumplimiento, la armonía.
El Liderazgo Adaptativo pone foco en generar un proceso de aprendizaje frente a los problemas complejos. Moviliza a las personas, las motiva, las organiza, orienta y pone foco. Tiene una finalidad distinta: el progreso, el cambio.
En el Liderazgo Técnico, el conflicto se resuelve. En el Liderazgo Adaptativo, el conflicto se pone sobre la mesa para generar tensión creativa.
Con orden no hay innovación. En un momento de cambio disruptivo, es necesario generar tensión.
Dicho esto, bajemos a los problemas: en las organizaciones, formamos a nuestros líderes para el Liderazgo Técnico. A todos, en todos los niveles.
Y he aquí el gran problema. En un momento de cambio disruptivo, necesitamos Liderazgo Adaptativo. Sin embargo, se responden los Desafíos Adaptativos como si fueran Técnicos.
La solución técnica tiene un efecto bumeran: desequilibrio (más conflictos), resistencia al cambio, desmotivación y estrés.
Frente al Tsunami de Cambios, necesitamos líderes capaces de enfrentar Desafíos Adaptativos. (en el próximo post, las 6 estrategias del Liderazgo Adaptativo)
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Heifetz, RA & Laurie, DL (2001)
The Work of Leadership’ in Harvard Business Review December 2001.
Heifetz, RA, Grashow, A & Linsky, M (2009) The Practice of Adaptive Leadership, Harvard University Press.
Heifetz, RA (1994) Leadership Without Easy Answers, Belknap Press, Mass.
Los desafíos para los niveles ejecutivos y gerenciales son enormes. Estamos en un cambio de época, más que en una época de cambios. Se necesitan habilidades distintas.
Antes que nada, aclaremos que las empresas están tomando conciencia de que capacitación no es lo mismo que desarrollo. ¿Cuál es la diferencia?
Desarrollar implica generar habilidades nuevas, de orden superior. Es un aprendizaje transformaciónal (utilizando la terminología de Edgar Schein), que implica cambios en la persona. El desarrollo implica siempre un proceso, y los procesos requieren tiempo. En nuestra experiencia en WHALECOM en programas de desarrollo de líderes, los grandes aprendizajes ocurren en ¡el tercer trimestre!.
El desarrollo, hoy, se concibe como proceso, como aprendizaje transformacional. Se reconocen tres fuentes: la experiencia, el aprendizaje a través de los otros y el resto, las lecturas y la capacitación.
Según las investigaciones del CCL (Center for Creative Leadership), la gente se desarrolla en un 70% por las experiencias y los desafíos, en un 20% aprende de los otros (jefes, mentores) y el 10% restante proviene de cursos y lecturas. Es el abordaje que hoy se denomina 70-20-10. El otro aporte de este abordaje es el de describir cuáles son los programas de desarrollo más efectivos. Tienen tres características:
Assessment: es decir, mucho foco en el autoconocimiento. No existe posibilidad de aprender si no hay conciencia de una necesidad.
Desafío: las situaciones de mayor desarrollo se dan frente a situaciones desafiantes.
Soporte: la situación de aprendizaje es más efectiva cuando se dan herramientas y soporte para encarar el desafío. La mayor parte de las corporaciones de primera línea opera ya con este marco conceptual.
En una investigación sobre Gestión del Talento en Argentina que desarrollamos en el 2010 (disponible acá), más del 30% de las empresas ya estaban operando bajo este marco teórico.
¿Qué implica esto en la formación de ejecutivos?
I. El auge de los programas Feedback-intensivos: son programas en los que se realizan muchas actividades de autoconocimiento, se dan herramientas y soporte y se lanza a los participantes a la acción. Como dijimos antes: assessment, desafío y soporte, los tres ingredientes de los programas efectivos.
II. Programas que son procesos: tienen duración en el tiempo y cuentan con muchos trabajos de aplicación. ¿por qué? Porque como dijimos antes, se aprende de la experiencia.
III. Los programas basados en “aprender de los otros” o “relaciones desarrolladoras”: Mentoring, Coaching.. Cuando hablamos de aprender de los otros, no es generalmente entender que “el que sabe” está en una situación jerárquica superior. Según nuestra investigación, la mayor parte de estos programas están orientados a los segmentos de Alta Dirección y a los Altos Potenciales. Se están instalando en empresas tanto globales como regionales. Pero, por primera vez en la historia, hay programas de mentoring de jóvenes a gente más grande. El foco es ¿qué hay que aprender?
IV. El Feedback 360° es una herramienta muy útil, sencilla, económica y que genera contextos de feedback abiertos.
V. Las organizaciones tienden a generar sus Universidades Corporativas con el fin de mantener y propagar su cultura. En los niveles ejecutivos, esto implica diseñar programas corporativos, basados en la cultura y los valores. En el pasado, los programas más glamorosos se contrataban a universidades de prestigio. Hoy, cada vez más, se generan desarrollos internos, contratando consultoras especializadas y conocedoras de la cultura de la compañía. El foco: preservación y fortalecimiento de la cultura.
Lo que es indudable, es que para enfrentar el futuro será necesario que los líderes de las empresas aporten una gran cuota de innovación. Sin embargo, todas las investigaciones sobre las fortalezas y debilidades en los niveles ejecutivos, dicen que la innovación es lo que más escasea.
Los grandes cambios de paradigmas imponen, en primer lugar, gerentes muy abiertos, con capacidad de aprendizaje y captación de las nuevas tendencias, y con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio y dejar de lado, muchas veces, las fórmulas que hicieron exitosas a las empresas otrora para adoptar otras poco seguras aún.
En este mundo que requiere anticipación e innovación, los Gerentes deberán saber generar tensión y conflicto para asegurar respuestas innovadoras y capacidad de adaptación. Aquellos que sepan liderar solamente a partir del orden y la armonía, deberán colgar la toalla. La tensión y el caos serán los productores de respuestas superadoras.
La tendencia: generar los contextos en los que se puede repensar el negocio, la organización y los planes de acción.
Es un cambio de época. Las empresas necesitan una alta dirección innovadora y con coraje.
Cuando hablamos con los jóvenes, estos esperan del jefe que desempeñe un rol de guía en el aprendizaje, en un proceso totalmente transparente.
Los jóvenes tienen una concepción del jefe más relacionada con los maestros de la Grecia Antigua, sentados y conversando con sus alumnos, que con el jefe tradicional que da órdenes y espera que se cumplan de inmediato. Por eso, el jefe debe disfrutar de enseñar. Debe planear situaciones formales de aprendizaje, tanto grupales como individuales. Debe contar su experiencia, ejemplificar con sus vivencias y transmitir lo aprendido.
El rol de “jefe como maestro” se potencia con sus habilidades como coach.
Entendemos el coaching como el aprovechamiento de una situación de trabajo para convertirla en una situación de aprendizaje. Los jóvenes entienden el rol del jefe como el de un coach deportivo, que integra, acompaña y mejora al grupo. En su rol de coach, el jefe debe ser un excelente observador, alguien con foco en los detalles.
En un partido de básquet, el entrenador pide tiempo muerto cuando descubre una posibilidad de mejora. Se reúne con sus jugadores y les señala la oportunidad de cambio. Luego, realiza un seguimiento en detalle, asegurándose de que el cambio ocurra. Y, cuando se ha corregido el error, levanta el pulgar a sus jugadores y les dice: “¡Muy bien!“.
Los jóvenes esperan este mismo proceso de sus jefes: observar, comentar, alentar, seguir y reconocer. Es la forma en que esperan que los superiores ayuden en su aprendizaje. Éste es, en esencia, el rol que debe ocupar el jefe como coach.
De las nuevas habilidades de los jefes del siglo XXI, quizás la más importante, más determinante para comprometer y retener, sea aquella de gestionar el desarrollo. Para los que fuimos criados en el viejo modelo, el desarrollo se vincula con “subir la escalera” de la corporación. Y, en las organizaciones Boomers, suben aquellos con suficientes conocimientos, habilidades y experiencia. Pero la responsabilidad del desarrollo es completamente individual.
El jefe, en general, hace poco y nada por ayudar. Aún hoy, muchos jefes Boomers creen que sus colaboradores, cuando plantean una conversación sobre su desarrollo, esperan que ellos les digan con certeza cuál es la próxima posición que cubrirán. Por eso, las conversaciones suelen desarrollarse en un ambiente tenso. ¡Nada más distante de la realidad! Cuando los Y hablan de desarrollo, lo entienden en el sentido de aprendizaje y experimentación.
¿Qué implica entonces “ser un jefe desarrollador” en estos tiempos”?
1. Administrar el aprendizaje
Los jóvenes buscan continuamente nuevos desafíos, y los jefes deben aprender a administrarlos. Y, para plantear nuevos desafíos a sus colaboradores, el mismo jefe debe atreverse a abandonar su zona de confort, buscando desafíos propios. Ésta es una gran demanda que pesa sobre los líderes. Aunque no tienen opción. Aquellos que sólo busquen mantener el status quo tendrán grandes dificultades en retener a sus colaboradores. En las organizaciones modernas, estos jefes se denominan bloqueadores porque impiden el desarrollo de sus colaboradores.
2. Ser un modelo
La segunda demanda de aprendizaje que se impone al jefe desarrollador está vinculada con su rol de modelo, de referente. Para los jóvenes, no basta con que sea un referente profesional. También miran la vida extralaboral del jefe.
3. Guiar la Experimentación
Los jóvenes se apasionan con lo nuevo y se aburren con lo conocido, con el punto de confort. La curva de aprendizaje es muy empinada. Aprenden rápido y con entusiasmo. Por lo tanto, el jefe debe saber generar procesos de aprendizaje, asumiendo un rol de maestro y guía. Esto implica hacer un seguimiento continuo para prevenir desvíos, cuidando el proceso para asegurar los buenos resultados. Asimismo, debe sentirse cómodo poniendo a la gente a hacer cosas que no saben. Una condición básica de los contextos desarrolladores es la tolerancia al error. Implica, como contracara, una adecuada gestión del proceso de aprendizaje.
4. Indagar los intereses
Los jóvenes valoran los esfuerzos del jefe por indagar en sus intereses y por brindar espacios para manifestarlos. La Generación Y responde particularmente bien a los líderes que acercan la realidad de la organización a sus intereses. Cuando encuentran esto en una empresa, es casi una garantía de compromiso y retención.
Como si esto fuera poco, un “jefe desarrollador” debe ser un buen coach. Pero de esto hablaremos en el post siguiente
