by Paula Molinari | 10/09/2011 | Gestión del talento, Libro, Sin categoría, Turbulencia generacional
Seguimos con el tema de la semana pasada.
Feedback, Coaching, Feedback, Coaching.
Herramienta esencial del “jefe desarrollador”.
Cuando hablamos con los jóvenes, estos esperan del jefe que desempeñe un rol de guía en el aprendizaje, en un proceso totalmente transparente.
Los jóvenes tienen una concepción del jefe más relacionada con los maestros de la Grecia Antigua, sentados y conversando con sus alumnos, que con el jefe tradicional que da órdenes y espera que se cumplan de inmediato. Por eso, el jefe debe disfrutar de enseñar. Debe planear situaciones formales de aprendizaje, tanto grupales como individuales. Debe contar su experiencia, ejemplificar con sus vivencias y transmitir lo aprendido.
El rol de “jefe como maestro” se potencia con sus habilidades como coach.
Entendemos el coaching como el aprovechamiento de una situación de trabajo para convertirla en una situación de aprendizaje. Los jóvenes entienden el rol del jefe como el de un coach deportivo, que integra, acompaña y mejora al grupo. En su rol de coach, el jefe debe ser un excelente observador, alguien con foco en los detalles.
En un partido de básquet, el entrenador pide tiempo muerto cuando descubre una posibilidad de mejora. Se reúne con sus jugadores y les señala la oportunidad de cambio. Luego, realiza un seguimiento en detalle, asegurándose de que el cambio ocurra. Y, cuando se ha corregido el error, levanta el pulgar a sus jugadores y les dice: “¡Muy bien!“.
Los jóvenes esperan este mismo proceso de sus jefes: observar, comentar, alentar, seguir y reconocer. Es la forma en que esperan que los superiores ayuden en su aprendizaje. Éste es, en esencia, el rol que debe ocupar el jefe como coach.
Adaptación de Turbulencia Generacional, Ed. Temas
by Paula Molinari | 23/08/2011 | Gestión del talento, Libro, Turbulencia generacional
De las nuevas habilidades de los jefes del siglo XXI, quizás la más importante, más determinante para comprometer y retener, sea aquella de gestionar el desarrollo. Para los que fuimos criados en el viejo modelo, el desarrollo se vincula con “subir la escalera” de la corporación. Y, en las organizaciones Boomers, suben aquellos con suficientes conocimientos, habilidades y experiencia. Pero la responsabilidad del desarrollo es completamente individual.
El jefe, en general, hace poco y nada por ayudar. Aún hoy, muchos jefes Boomers creen que sus colaboradores, cuando plantean una conversación sobre su desarrollo, esperan que ellos les digan con certeza cuál es la próxima posición que cubrirán. Por eso, las conversaciones suelen desarrollarse en un ambiente tenso. ¡Nada más distante de la realidad! Cuando los Y hablan de desarrollo, lo entienden en el sentido de aprendizaje y experimentación.
¿Qué implica entonces “ser un jefe desarrollador” en estos tiempos”?
1. Administrar el aprendizaje
Los jóvenes buscan continuamente nuevos desafíos, y los jefes deben aprender a administrarlos. Y, para plantear nuevos desafíos a sus colaboradores, el mismo jefe debe atreverse a abandonar su zona de confort, buscando desafíos propios. Ésta es una gran demanda que pesa sobre los líderes. Aunque no tienen opción. Aquellos que sólo busquen mantener el status quo tendrán grandes dificultades en retener a sus colaboradores. En las organizaciones modernas, estos jefes se denominan bloqueadores porque impiden el desarrollo de sus colaboradores.
2. Ser un modelo
La segunda demanda de aprendizaje que se impone al jefe desarrollador está vinculada con su rol de modelo, de referente. Para los jóvenes, no basta con que sea un referente profesional. También miran la vida extralaboral del jefe.
3. Guiar la Experimentación
Los jóvenes se apasionan con lo nuevo y se aburren con lo conocido, con el punto de confort. La curva de aprendizaje es muy empinada. Aprenden rápido y con entusiasmo. Por lo tanto, el jefe debe saber generar procesos de aprendizaje, asumiendo un rol de maestro y guía. Esto implica hacer un seguimiento continuo para prevenir desvíos, cuidando el proceso para asegurar los buenos resultados. Asimismo, debe sentirse cómodo poniendo a la gente a hacer cosas que no saben. Una condición básica de los contextos desarrolladores es la tolerancia al error. Implica, como contracara, una adecuada gestión del proceso de aprendizaje.
4. Indagar los intereses
Los jóvenes valoran los esfuerzos del jefe por indagar en sus intereses y por brindar espacios para manifestarlos. La Generación Y responde particularmente bien a los líderes que acercan la realidad de la organización a sus intereses. Cuando encuentran esto en una empresa, es casi una garantía de compromiso y retención.
Como si esto fuera poco, un “jefe desarrollador” debe ser un buen coach. Pero de esto hablaremos en el post siguiente
Adaptación de Turbulencia Generacional, Ed. Temas
by Paula Molinari | 07/07/2011 | Baby Boomer, Employment Brand, Generación X, Generación Y, Gestión del talento, Libro, Turbulencia generacional
En el siglo XX se valoraba lo uniforme. Así, los jefes se preocupaban por mantener las mismas condiciones para todos los colaboradores. “Todos iguales” era el paradigma de lo correcto, de lo justo. Una excepción era entendida como causante de conflicto.
Hagamos un ejemplo… Conversación entre una empleada y su jefe:
-Para mí es muy importante poder llevar los chicos al cole. Estaría llegando a las 9.
-Pero el horario es a las 8,30. Si te digo que sí a vos, qué me van a pedir los otros. No es posible. Premiamos a los que llegan puntualmente.
Todos lo mismo =armonía.
En el siglo XXI, el modelo mental es justamente el inverso. Lo que se valora es la diversidad, producto de la personalización. Los jóvenes prefieren las organizaciones en las que se hacen diferencias porque se entiende que la gente es diferente. ”Lo diferente” es lo que está bien. Lo “igual” es aburrido o rígido.
Escuchemos las misma conversación en una empresa moderna:
-… Estaría llegando a las 9.
– Genial, esto compensa que Luisa sale un poco más temprano para buscar a los chicos. Ya se lo comunicamos a todos.
Gran cambio en lo que se espera de los jefes: asegurar la armonía versus asegurar el trato diferenciado. Gestionar el conflicto para acallarlo versus gestionar el conflicto para sostener la diferenciación. Los jefes más valorados son los que gestionan lo diferente con armonía. Y esto requiere flexibilidad y apertura a la diversidad, una ruptura respecto de los modelos mentales antiguos. Tendrán que aprender a gestionar equipos de gente distinta, desde su formación, edad, origen, capacidades y necesidades. Tendrán que convivir con los conflictos y entenderlos como fuente de innovación, no como desorden.
Adaptación de Turbulencia Generacional, Ed. Temas
Seguiremos con con este tema la semana próxima.
