by Paula Molinari | 02/04/2019 | Cambio, Engagement
Eso es lo que me pidieron mis alumnos del MBA de UTDT este año, cuando, como siempre, les pregunté: ¿qué invitados quieren que traigamos para que cuenten su carrera? ¿quiénes serían referentes para ustedes? Rápidamente dijeron quiénes NO serían referentes: los exitosos, que no se equivocan nunca, los arrogantes… no queremos eso. Finalmente terminaron pidiendo: alguien con cambio de Carrera radical, otro/a coherente con calidad de vida, otro que de la corporación haya pasado al emprendimiento. Pero todos ellos ¡por favor!… gente humilde y normal.
Mis alumnos no hacen más que expresar con claridad un nuevo paradigma del management: liderazgo inclusivo, con foco en el triple impacto, con metas trascendentes y vocación de cambio y transformación de la sociedad y el planeta.
Es un nuevo paradigma del liderazgo. Estos son los líderes que inspiran y que generan confianza.
Esta situación, la de mis alumnos y sus pedidos, es la que me vino a la mente cuando leía un estudio reciente publicado en la última HBR mostrando cómo el liderazgo inclusivo genera mejor desempeño y describiendo los comportamientos de este tipo de líder. Si bien el foco estuvo puesto esencialmente en lo inclusivo (que es una de las patas del nuevo paradigma) son interesantes las conclusiones cuando analizan el set de comportamientos valorados hoy, sintetizado en 6 dimensiones:
1. Compromiso visible con la diversidad, con el cambio, con lo diferente
2. Humildad: son modestos, admiten sus errores y crean espacio para que otros contribuyan
3. Preocupados por los prejuicios: generan una cultura meritocrática transparente y abierta.
4. Curiosos: demuestran una mente abierta y curiosidad por lo distinto, sin prejuzgar, con empatía.
5. Inteligencia cultural
6. Colaboración efectiva: empoderan a otros, promueven la seguridad psicológica y la cohesión del equipo.
Sin duda alguna, los líderes más valorados hoy poseen estos atributos que están bien lejos del modelo de éxito del siglo XX.
La apertura es necesaria para enfrentarse a un mundo que cambia vertiginosamente y que no podemos predecir.
Como dice Otto Schrarmer, profe del MIT y creador de la Teoría U: “liderar desde el futuro así como este emerge…”, solamente posible a partir de la apertura:
1. Mente abierta, 2. Corazón abierto, 3. Aspiración abierta.
Lejos del líder que tiene todas las respuestas, está aquel que tiene todas las preguntas.
by Paula Molinari | 26/12/2016 | Cambio, identidad profesional, Liderazgo, Trabajo en Equipo, tu trabajo ideal
¿Soy un buen líder de tu equipo, de tu empresa? Seguramente te hacés esta pregunta con frecuencia. En realidad, no importa lo bueno que seas, sino qué cosas podés hacer aún mejor.
¿Cuánto tiempo dedicás a las personas que conforman tu equipo (actuales y potenciales)? Si en tu agenda diaria tuvieras que resaltar los tiempos destinados al equipo completo (por ej. reuniones semanales de seguimiento, festejos, etc.), a cada uno de los individuos que lo conforman (por ej. delegación de nuevas responsabilidades, coaching, seguimiento, etc.) o a los miembros futuros potenciales (ej, entrevistas, contacto con grupos de estudiantes, etc…), ¿qué porcentaje de tu agenda está destinada a estos temas?
Hay una historia que me gusta contar y que pueden inspirarte una buena reflexión. Les Wexner hereda de sus padres la tienda The Limited y en 25 años crea un imperio (Express, Victoria’s Secret) llegando a 3000 locales en 1990 y a ventas por varios miles de millones de dólares. Sin embargo y pese a la expansión continua, sus utilidades se estancan. Muy inteligentemente, pensó que debía estar haciendo algo mal. Entonces se le ocurrió indagar entre sus conocidos, seleccionando a los directivos que más admiraba, para entender cómo lideraban sus empresas. Así es que fue a visitar a Spielberg en el set de Jurassic Park, a Callaway de Pepsico y a Jack Welch de General Electric. Les preguntó a qué destinaban el tiempo, qué hacían. Con gran sorpresa comprendió que ellos dedicaban la mayor parte del tiempo a actividades relacionadas con la gente para asegurarse que su equipo tuviera los colaboradores capacitados y motivados que se requerían para lograr buenos resultados. Sin embargo, él, Les, estaba todo el día pendiente de las cifras de ventas de cada local. Jack Welch, cuando escuchó esto, le dijo que de eso se ocupaban sus responsables de ventas y que él se dedicaba a las cosas importantes. (más…)
by Paula Molinari | 08/10/2016 | Engagement, Gestión del talento, Liderazgo, Trabajo en Equipo
1. GIGO, “Garbage in, Garbage out”
De autor desconocido, se atribuye este principio a un quizás frustrado hombre de sistemas, que notó que la información que le brindaban los sistemas estaba directamente relacionada con la calidad de los datos que se habían ingresado. El principio GIGO es trasladable a miles de situaciones cotidianas: pensemos por ejemplo en el resultado de muchas de nuestras reuniones (a las que se llega tarde, sin conocer la agenda, sin preparar los temas: a decir verdad, un “input” bastante mediocre), al resultado del gerenciamiento de proyectos (que dependen de las personas involucradas, presupuesto, recursos físicos, información, etc…).
La moraleja es: si nos preocupan los “outputs”, debemos prestar atención a la calidad de los “inputs”.
2. El efecto Pigmalión
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by Paula Molinari | 08/10/2013 | Cambio, Comunicación, Engagement, Liderazgo, prácticas en Gestión del talento, RRHH, Trabajo en Equipo
El liderazgo es una conversación. Todo lo que hacés como jefe o dueño de una empresa lo hacés conversando, a través de palabras y gestos. Sin embargo, están cambiando las conversaciones.
Chocan estruendosamente dos modelos mentales: el del management de la Dirección y Control, que estuvo vigente por más de 100 años, con el management de la Colaboración. Choque estruendoso, que genera grandes impactos: gran crisis de compromiso y muchos cambios en la gestión. De hecho, cambian las conversaciones: quién conversa, de qué, con quién, cómo, dónde, cuándo.
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by Paula Molinari | 16/07/2013 | Engagement, Gestión del talento, Sin categoría, Trabajo en Equipo
¿Por qué fallan los equipos? Por 5 causas, que Patrick Lencioni denomina “las 5 disfunciones”.(1)
La confianza está en la base del funcionamiento del equipo, por lo tanto, en la pirámide de las 5 disfunciones que Lencioni grafica, la base es la confianza y la disfunción, obviamente, la falta de confianza.
Cuando en los equipos no hay confianza, la gente no se permite ser vulnerable, no se muestra como es, usa la “habilidad política”, no disfruta de las reuniones.
La falta de confianza lleva, genera, la segunda disfunción: el temor al conflicto. No podemos encarar los conflictos porque hay luchas de poderes, la gente no dice lo que piensa. Finalmente, este grupo se estanca en los conflictos, que no se resuelven, la pelota se tira afuera, o el conflicto se cajonea. No se habla de lo que hay que hablar.
Esta situación de evitación y de grises nos lleva entonces a la 3ra disfunción de Lencioni, la Falta de Compromiso. Reinan las ambigüedades, las zonas grises, las acusaciones de “es responsabilidad de él…”
Y esto nos lleva a la 4ta disfunción: la Evitación de la Responsabilidad, que es directamente la consecuencia de la anterior.
Y obviamente, en el pico de la pirámide, la 5ta disfunción que es el producto de todo lo anterior: la Falta de Foco en los Resultados.
¿qué ve la organización? resultados pobres.
5 disfuncionalidades de los equipos, que están entrelazadas unas con otras, y todas originadas en la falta de confianza.
Por lo tanto, si queremos que un equipo funcione bien, hay que construir confianza.
En el próximo post, la construcción de la confianza.
(1) . Lencioni, Patrick, The 5 Disfuction of the Team, a Leadership Fable, Jossey Bass, 2002
